Reactie: Mevrouw van Casteren stelt dat het beoordelingsgesprek een dialoog is. Ik denk dat zij het beoordelingsgesprek verward met het functioneringsgesprek. Dit is ontwikkelingsgericht, tweezijdige communicatie en het gaat ook over de leidinggevende.
Bij het beoordelen gaat het om een formeel moment waarop we terugkijken en vaststellen waar de medewerker staat. Maken afspraken en leggen dit vast.
Het lijkt wel of we tegenwoordig niet meer duidelijk mogen aangeven wat er verwacht wordt en mensen daar op aan te spreken.
Reactie: Waarom blijft P&O toch in die jaren '80 rituelen hangen? Indertijd is de gesprekscyclus ingevoerd omdat de afstand tussen leidinggevers, chefs en medewerkers, arbeiders, groot en hierarchisch was. Nu is de machtsafstand veel kleiner, mocht hij nog bestaan.
Een moderne leidinggever voert dagelijks gesprekken met medewerkers, wijst ze op fouten en geeft aan hoe het beter kan. We beoordelen elkaar iedere dag weer, dus waarom geen directe feedback? Waarom geen formaliseren we de feedback binnen een team niet en bespreken we positieve en negatieve punten niet binnen een team? Dat is direct, duidelijk en verbetert de groepscohesie.
Ook directe feedback is in systemen vast te leggen, wij beoordelen elkaar in ons team continue, dat ligt vast in het personeelmanagement systeem en iedereen kan in real time zien hoe het team de prestaties beoordeeld. Aan de hand daarvan gaan mensen met elkaar gesprekken aan. En de beoordeling ligt vast in het persoonlijk portfolio van iedereen.
De nutteloze verspilling van tijd energie, motivatie en productiviteit van de gesprekscyclus is zooooo jaren '80 en wij leven in 2015.
Reactie: Ik herken veel van wat hier wordt geschreven. In mijn laatste werkomgeving heb ik meegemaakt dat ik werd ontmoedigd op alle denkbare manieren. In plaats van samenwerken en het creëren van draagvlak voor keuzes die naar mijn idee moesten worden gemaakt, werd mij het leven zuur gemaakt. Niet eens altijd bewust, maar ook onbewust. Door een externe partner veel macht te geven en opdrachten toe te schuiven die zij niet kon waarmaken. Ik kan niet minder idealistisch worden dan ik ben en dus ging ik er tegenin. Ook collega's deden dit, maar die waren onaantastbaar vanwege hun vaste aanstellingen en andere redenen waarom zij zich belangrijk hadden gemaakt. Men kon nog wel om mij heen. En daarom werd ik de pispaal van de manager en de samenwerkingspartners. Te eigenwijs, te idealistisch, te eigen, te creatief. Ik kom tot de conclusie dat ik ofwel meer macht had moeten opeisen (dat zou ik het liefste willen) of minder idealisme had moeten uitdragen (dat doen anderen meestal). Mijn strategie klopte niet (wel bij mijn idealen maar niet bij de omgeving) en ik raakte ergens in verzeild waarin ik geen vat meer kon krijgen op de situatie. Ik werd ook heel onzeker en kon niet meer stralen. Pas in een te laat stadium begonnen enkele collega's me te helpen. Maar het was echt te laat. Toen de volgende stok om te slaan beschikbaar kwam (die is altijd te vinden, hoe goed je dat ook probeert te voorkomen) werd die gebruikt en lag ik eruit. Ik vind het verbluffend en bizar hoe mensen kunnen zijn. Onbeschoft zonder schaamte. En toch zag en zie ik ook dat er veel mooiere dingen te doen zijn op deze wereld. Dingen waar ik echt blij van wordt en waar ik mijn idealen wel in kwijt kan. Het zal nog een lange weg zijn, maar ik ga wel een nieuwe weg inslaan waar ik nog beter op mijn plek zit. En ik ga gebruik maken van de harde lessen die ik heb geleerd. En stralen, omdat ik doe waar ik echt in geloof. En ik alle hierboven beschreven mooie lessen gebruiken. Dank daarvoor!
Reactie: Eindelijk eens een artikel echt zegt waar het om gaat. Vrijwel alle werkstress is een gevolg van de manier waarop organisaties met medewerkers, mensen, omgaan.
Personeelszaken is druk met lifestyle, het verbannen van kroketten en die vervangen door radijs, mensen aanzetten tot bewegen, mensen betuttelen door zich te bemoeien met hun privé leven en privé zaken, terwijl het juist de rituelen waar personeelszaken aan verslaafd is, die de oorzaak zijn.
Functiebeschrijvingen die alleen maar uitgaan van wat een medewerker moet en totaal voorbijgaan aan wat een medewerker kan. De gesprekscyclus waarbij alleen over verbeterpunten wordt gesproken. Rigide procedures en zo voorts.
Daarnaast de organisatie van de processen. Een processtap, een taak, waarvan mensen de toegevoegde waarde niet zien leidt tot de perceptie van werkdruk, je doet iets maar er komt niks tastbaars uit je handen, je ziet niet wat het bijdraagt, bijvoorbeeld de geweldige bureaucratie in de Zorg.
Juist daardoor ligt de stress op de loer.
Takenpakketten aanpassen aan de medewerker, processen optimaliseren, zodat de niet productieve stappen verdwijnen, kleine ingrepen die de procductiviteit en kwaliteit doen stijgen én de kosten doet dalen.
Zou het niet beter zijn als P&O daar druk mee was?
Reactie: Drukte is een keuze. Van de 10 dingen die je nu doet, zijn er maar 2 of 3 echt belangrijk. Het kan niet zo zijn dat je 10 top prioriteiten hebt. Focus je op die 2 of 3 zaken en laat de rest liggen. Is moeilijk, maar naar een paar maanden oefenen heb je rust, overzicht en focus. Oh en beter resultaat.
Reactie: Drukte is een keuze. Van de 10 dingen die je nu doet, zijn er maar 2 of 3 echt belangrijk. Het kan niet zo zijn dat je 10 top prioriteiten hebt. Focus je op die 2 of 3 zaken en laat de rest liggen. Is moeilijk, maar naar een paar maanden oefenen heb je rust, overzicht en focus. Oh en beter resultaat.
Reactie: Ik vind ook niet dat je gedwongen moet worden om vaker te solliciteren. Dat werkt solliciteren op niet (goed) passende vacatures in de had, dus tijdverspilling aan twee kanten.
En bij mij werkt dat depressief worden in de hand na jaren solliciteren. Krijg echt onderwijl psychisch meer moeite op deze wijze met solliciteren. En afkeer van de rare verzonnen namen voor heel normale functies. Soort luchtballon en schijntoestanden ten koste van mensen.
Reactie: Ik geloof er weinig van wat hier beschreven wordt. Ik ben al bij veel bedrijven geweest vanuit mijn BI-professie, en vrijwel altijd zie ik dat IT het technisch beheer en inrichting doet, maar de business bepaalt wat er vastgelegd moet worden, hoe van data informatie gemaakt wordt, waar ze de beschikking over willen hebben, en wordt IT ingezet om operationeel uit te voeren. Zelfs de business bepaalt met welke end-user tooling gewerkt wordt.
Reactie: Zelden ben ik een tevredenheidsonderzoek tegengekomen waarin ik mij als klant serieus genomen voel. Standaard onderzoeken gaan bij mij regelrecht de prullenbak in. Bovendien.... bij de bedrijven die mij daarna 'bestraffend' klinkende herinneringen stuurden heb ik niets meer besteld of zaken mee gedaan. Het is tekenend dat ik daarna nooit meer iets van hun hoor.
Reactie: Richard heeft gelijk; persoonlijk vind ik dat je beter eerst concessies kunt doen voor wat betreft je eisen als werkzoekende, om überhaupt binnen te komen bij een bedrijf, er weer tussen te zitten, ervaring op te doen, nieuwe dingen te leren, al is het maar voor tijdelijk.
De stelling van Cruiming dat 1x per week solliciteren naar 4x in de week moet, ben ik het echter niet mee eens, een werkgever wordt overladen met sollicitanten die verplicht solliciteren voor het UWV maar niet aan de eisen voldoen; 80% kan inderdaad zó de prullenbak in.
Mijn advies is: solliciteer gericht, al die afwijzingen word je ook niet vrolijk van.
Reactie: Zeer herkenbaar. Het steeds drukkere bestaan en snelle en vele informatiedelen leidt er ook toe dat we minder alles kunnen overzien. Niet gek is dat er momenteel veel werkenden zijn die tegen de grens van een burnout aanzitten en anderzijds veel werkzoekenden die graag willen werken. Kortom meer generaal en soms specifiek.
