Reactie: Het utopia van een Nederland zonder files kan niet worden bereikt door thuiswerken. Onze overheid blijft maar omtrekkende bewegingen maken, maar is en blijft de hoofdschuldige aan het fileprobleem. Hoofdoorzaak zijn de snelheidsbeperkingen. Ze blijven roepen dat het om het milieu en veiligheid gaat, Duitsland bewijst het tegendeel. Nee, het gaat om de betrouwbaarheid van het rekeningrijden dat straks als nieuwe melkkoe wordt ingevoerd.
Tweede oorzaak: mensen die te langzaam rijden en vele kilometers op de linkerbaan langs vrachtwagens blijven rijden. Waarom rijden ze langzaam? Omdat ze bang zijn voor het verkeer maar ook voor het woud van flitspalen dat onze wegen ontsierd.
En als het toch aan de drukte ligt, verbied dan het vrachtverkeer van 07.00 tot 09.00 en van 16.00 tot 19.00, dat kan goed en dan is er meteen 50% meer ruimte op de weg.
Reactie: Gelijk hebben de werkgevers, en zeer zeker de de kleine zelfstandigen. Ziek door sport, bijverzekeren maar. Daarnaast begrijp ik dat re-integratie bij de kleine werkgevers moeilijk is, neem nu een kapper die uitvalt omdat de pols is gebroken met handbal. Die kapper kun je bij een kleine zelfstandige met 3 man personeel geen boekhoudkundig werk laten doen, tenzij deze een boekhouddiploma heeft. Daarnaast zou je natuurlijk wel het idee kunnen opperen om de premie die de werkgever betaald voor een zieke, te besteden om een andere externe kracht in te zetten die de wg dan niet nogmaals hoeft te betalen.
Reactie: @Paul Jansen:
Het klopt dat ik in dit artikel de rol van 'hard' wat heb uitvergroot en daarmee de rol van 'soft' wellicht iets tekort doe. Ik denk ook wel dat een combinatie van beide ideaal is. Toch wil ik nogmaals wijzen op het onderzoek van Roderick Kramer, waaruit blijkt dat 'intimideren' (wat toch een graadje meer is dan 'dominant') gunstige effecten heeft. Raar, maar waar.
@Marc Wingelaar:
Interessante opmerking. Daarin valt een aantal dingen op. Het is typisch feminien (in het psychologie-jargon) om verhullend taalgebruik te gebruiken. U zegt harder te willen worden, maar u wordt gecorrigeerd: u bedoelt eigenlijk dat u duidelijker wilt worden. U is kennelijk wijs gemaakt dat dat hetzelfde is. Dat is natuurlijk niet zo. Hard is niet hetzelfde als duidelijk. U kunt gerust een harde, doch onduidelijke beslissing nemen (Louis van Gaal doet niet anders). Ook het feit dat u gecorrigeerd wordt (''u wilt niet harder, maar duidelijker worden'' - oftewel ''ik weet het beter'') is een feminien (verzorgend, minder op conflict gericht) verschijnsel.
In dit artikel heb ik vooral aandacht gevraagd voor het feit dát een dominante, harde managementstijl effectief kan zijn. En minder op wát een dominante stijl nu precies inhoudt. Daar zal ik in een ander artikel op terug komen.
Een tipje van de sluier alvast opgelicht aan de hand van wat (stellige) vergelijkingen:
- masculiene leiders gaan uit van zichzelf, feminiene leiders gaan uit van de ander (of het geheel)
- masculiene leiders stellen, feminiene leiders stellen vragen
- masculiene leiders beslissen, feminiene leiders overleggen
- masculiene leiders houden van onduidelijkheid, feminiene leiders van duideljkheid
- masculiene leiders houden van strijd, feminiene leiders houden van samenwerking
Reactie: Voor de grote ICT-stroomgebruikers zoals datacentra en hostingproviders is het wel bekend.
De eerste 'groene' datacentra zijn er al, gebruikmakend van duurzame energie.
Efficiente load balancing leidt ook tot minder benodigde servercapaciteit = minder energie.
Een andere - nog wel onderschatte - vorm is het efficienter programmeren van software. Er is veel houtje-touwtje software dat ooit is opgezet bij gebruik op kleine schaal en dit stadium is ontgroeid. Het vraagt door de opschaling relatief veel servercapaciteit. Een voorbeeld hiervan is volgens mij Hyves.
Reactie: @Marc
''In een managementcursus heb ik ooit gezegd dat ik harder wil leren worden als manager. De reactie van de docente was: je wilt niet harder worden, je wilt duidelijker worden. Pas veel later, in de praktijk, drong de kern van deze opmerking tot me door''
Reactie: In een managementcursus heb ik ooit gezegd dat ik harder wil leren worden als manager. De reactie van de docente was: je wilt niet harder worden, je wilt duidelijker worden. Pas veel later, in de praktijk, drong de kern van deze opmerking tot me door.
Van een manager wordt verwacht dat hij sturing en duidelijkheid geeft. Er is niets mis met een zachte, emphatische stijl, zolang je er staat als er beslissingen genomen moeten worden en die dus neemt. Geef je mensen de ruimte om zich te ontwikkelen. Wanneer die ontwikkeling niet goed gaat kun je bijsturen met coachen, begeleiden, opleiden e.d. Als dit niet werkt is dat het moment om te laten zien dat je hardere beslissingen kunt en durft te nemen.
Daarnaast zie ik een verschil in gewenste eigenschappen tussen een topmanager en een manager in het middenkader (waar ik zelf zit).
Een topmanager zet de lijnen uit voor een verre toekomst. Geneuzel over praktische problemen en emphatisch vermogen zijn hier van minder belang dan het kunnen formuleren van duidelijk doel en het gedreven nastreven hiervan.
De middenmanager, die het beleid moet uitvoeren, heeft veel meer communicatieve, emphatische eigenschappen nodig om het uitvoerende personeel te motiveren dit beleid in de praktijk te brengen. De waarheid is in mijn ogen dus niet zwart-wit maar inderdaad ''situationeel''.
Reactie: Normaal vind ik de artikelen van Asha erg concreet bruikbaar. Deze keer hadden wat concrete voorbeelden van gebruikte bonusvormen mijns inziens de vragensteller (en derden) handig geweest. Voorbeelden als een percentage van de verminderde verzuimkosten verdelen over de ''niet zieken'', teruggave van vrije dagen, een cadeaubon o.i.d. Deze mogelijkheden verzin ik te plekke, maar er zullen in de markt bedrijven zijn die al meer vormen gevonden hebben. Daar had Asha misschien uit kunnen putten. Nu blijft het naar mijn smaak een erg vaag en vrijblijvend antwoord.
Reactie: Mijn inziens gaat het niet alleen om óf hard óf soft te managen. Het management geeft de kaders aan en de medewerkers mogen binnen deze kaders zelf invulling geven aan hun taak. treden zij hier buiten dan is een harde managementstijl op zijn plaats. Daarbinnen past juist een coachende stijl van de manager naar de medewerker. Ik geloof dat we nu in een tijdperk leven waarin de medewerker heel goed in staat is mee te denken en zelf invulling te geven aan zijn/ haar taak en daarmee een bijdrage te leveren aan de organisatie-doelstellingen. Mits dit voor de medewerker meetbaar gemaakt word (welk aandeel heb ík in het resultaat gehad?), versterkt dit de betrokkenheid. Wat ik vaak mis in een organisatie is de manager die op de ''zeepkist'' gaat staan, in heldere taal zegt welke koers het schip dient te gaan en vervolgens werkelijk tijd vrij maakt in zijn agenda om de medewerker te coachen. Om een organisatie succesvol te maken zal de basis altijd in situationeel managen liggen.
Reactie: Het lijkt mij een mooi initiatief om binnen je eigen netwerk geschikte kandidaten te werven of een vacature te verspreiden.
Als de kandidaat voldoet aan het profiel kan dat een uitstekende werkwijze zijn. HYVES is bij velen bekend, dus waarom niet. De vacaturesites zoals Monsterboard en de Nationale Vaturebank leveren bij werving en selectie (ook) niet altijd de juiste kandidaten. Onze ervaring is: een afspraak wordt niet altijd nagekomen.
Over een aantal maanden zien wij de resultaten of het werkt wel of niet.
Reactie: Een stimulerende bedrijfscultuur, mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling en goede door-groeimogelijkheden zorgt voor meer dan alleen extra tevreden werknemers. Het draagt ook bij aan een effectieve uitvoering van de marketing en salesactiviteiten omdat het mogelijkheden biedt om mensen te belonen voor het doen van de juiste dingen. Wanneer de bijdrage (of verspilling) van deze activiteiten door finance voor iedereen zichtbaar wordt gemaakt, komt marketing en sales hoog op de boardagenda te staan en keert de klant terug in het hart van het bedrijf.
Reactie: Een zachte manager. Ik denk dat velen met mij wel een manager kennen die zacht is, omdat 'hij het ook niet weet'.
Hardheid is dan productief als het helderheid schept. In mijn ervaring moeten mensen een helder doel hebben en een strijd die de moeite waard is om te strijden. Ik kan me goed voorstellen dat een masculiene manager op deze punten goed scoort.
Andersom kan ik me heel goed voorstellen dat een manager die wel hard is, maar geen helderheid schept of een goed doel heeft, zijn mensen weer wel heel hard de tent uitjaagd.
Reactie: Een stimulerende bedrijfscultuur, mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling en goede door-groeimogelijkheden zorgt voor meer dan alleen extra tevreden werknemers. Het draagt ook bij aan een effectieve uitvoering van de marketing en salesactiviteiten omdat het mogelijkheden biedt om mensen te belonen voor het doen van de juiste dingen. Wanneer de bijdrage (of verspilling) van deze activiteiten door finance voor iedereen zichtbaar wordt gemaakt, komt marketing en sales hoog op de boardagenda te staan en keert de klant terug in het hart van het bedrijf.
