Reactie: De meeste werkgevers zullen wel al eens van een loonsomschadezaak hebben gehoord. Verenigingen hebben zich vaak verzekerd. Dus, als een voetballer door een lid van de tegenpartij een beenbreuk wordt getrapt, kan de werkgever via een loonsomschadezaak beginnen tegen de club.
Die schakelt dan de verzekering wel in.
Toegegeven, een langdurige zaak, maar uiteindelijk krijgt de werkgever zijn geld wel.
Dus wat zeuren ze nu? Er zijn legio middelen om dat soort schades te verhalen!
Het is dom dat ze dit soort dingen in de pers gooien, want eigenlijk geven zij aan geen kennis van zaken te hebben.
Zou het kunnen dat bij de meeste mensen de energie of de absolute wil ontbreekt om er ook werkelijk alles voor te doen? Om tegenwoordig de top te bereiken moet je tot het uiterste gaan.
Nu wij het toch over voetbal hebben: Pierre van Hooydonk is beroemd geworden vanwege zijn vrije trappen. Hij trainde er wel elke dag op. Hoeveel 'prof-voetballers' doen dat?
En nog een aardige: Van der Sar ging pas strafschoppen stoppen nadat hij eindelijk eens de moeite had genomen het boek 'De strafschop' van Gyuri Vergouw te gelezen. Totdan toe vond hij dit niet nodig, zo verklaarde hij ooit in Studio Voetbal op enkele venijnige vragen van Hugo Borst. Want zo zeggen voetballers vaak 'op strafschoppen kun je niet trainen'. Toen vd Sar dat wel deed kwamen de resultaten.
Veel zaken zijn prima trainbaar. Dat merk ik ook aan de enkeling die er wel energie insteekt en dan plotseling snel vooruitgang boekt. Daarmee wil ik niet zeggen dat iedereen dan ook maar automatisch een topper wordt. Talent speelt uiteraard ook een rol. Maar dat is een interessante vraag. Wat is er eerder: het talent of de intensieve oefening? Zie de opmerking van Arvel.
Ik vrees dat de mening die jij aanhangt een beetje 'oude school psychologie is'. Inderdaad had men in de jaren '70 het idee dat vrijwel alles genetisch bepaald is. Daarop is men inmiddels teruggekomen. Lees eens het maakbare brein van Margriet Sitskoorn. Het boekje bevat hierover veel nuttige informatie.
Reactie: Des te meer zou het gewoonweg noodzakelijk moeten zijn dat eens in de zoveel tijd zondermeer een gedegen onderzoek plaatsvindt ook naar de managers en anderen in hogere functies helemaal al. Kortgeleden stond er nog ergens zo'n 3 tot 4 procent van managers een psychopathische trek of trekken, en wie zegt me hoeveel procent van deze mensen dan een narcistische persoonlijkheidsstoornis heeft of erger een ernstige borderlinesyndroom ook.
Ben je uit de brand.
Reactie: Werven via sociale netwerken / profiel sites wordt steeds effectiever. Dat komt vooral omdat het steeds makkelijker wordt om iemand te vinden / selecteren, doordat je veel meer informatie van iemand online kan vinden.
Bovendien is werving via je netwerk niet nieuw, wel is nieuw dat steeds meer mensen een uitgebreid (online)netwerk hebben.
Heel belangrijk wordt of je als kandidaat ook gevonden wordt op de juiste kenmerken, op het moment en manier dat jij dat wil; niemand zit te wachten op eindeloze telefoontjes met functies die je niet wil...
Reactie: Teveel presentaties lijken op een verkoopgesprek en wel aan mensen die op dat moment niet op het product van de verkoper zitten te wachten. Een tip kan zijn dat de inleider niet simpelweg de vragen stelt en zijn antwoorden daarop presenteert, maar na een korte inleiding het publiek juist een paar vragen of stellingen voorlegt. Zelfs bij een grote zaal kan met hand opsteken om voor- en tegenstanders te peilen al een aardige input worden geleverd, zowel aan het publiek als aan de inleider om mee verder te gaan.
Reactie: Als alles te leren is hoe komt het dan dat slechts 1 op de 1000 jongens die op voetbal gaan, van welke 1000 er 950 zeer gemotiveerd zijn (50 moeten van pa) uiteindelijk het betaalde voetbal haalt? Van de jongens die het halen blijft nog eens meer dan helft hangen op het niveau Jupiler Leage en de echte toppers zie je maar hoogst zelden.
Verkopen is makkelijker dan voetbal, maar hoeveel topverkopers heeft Nederland? Dan heb ik het dus niet over die jongen die me net een digitale camera aan wilde smeren met alle bekende kunstjes die je leert op de training. ''Ja meneer, ik heb hem zelf ook en.....''.
Duizenden hebben geleurd met Herbalife, Amway, Tupperware en nog meer van die onverkoopbare rommel. Die hebben training gehad van Bommerez, echt de minste niet, maar ze raken hun rommel echt niet kwijt.
Een topverkoper weet mijn schoonmoeder te slijten aan Paul de Leeuw. En dat is een gave die je niet kunt leren.
Ja, een hoop trukjes en kunstjes zijn aan te leren. Ik kon na 6 jaar ook de opstoot bij biljart 8 van de 10 keer maken, maar die serie van 100, nee, dat is me nooit op een eerlijke manier gelukt.
En daar gaat het me om, je hebt de gave (de competentie) wel of niet. Een gave kun je niet leren. Consultancy, adviseren, kun je ook niet leren. De grote concullega's kunnen hun juniors leuke kunstjes leren, maar als ze de organisatiesensibiliteit ontberen, wordt het niks (en ook dat zien we maar al te vaak).
Kortom, kunstjes kun je leren, maar wil je echt de top bereiken dan heb je toch minimaal iets van talent nodig.
Reactie: Hans van der Laan maakt een interessante verbinding tussen het verbeteren van de relatie met klanten en het binden en boeien van medewerkers. De tips/adviezen bieden goede handvatten, maar de vraag is valide of deze tot de categorie oud nieuws (oxymoron) kunnen worden geschaard. Immers, is het geen ultieme leiderschapsopgave om de ambitie van de organisatie te verbinden met die van medewerkers vice versa? Anders gezegd: het verbinden van inspiratie met beweging. Daarin ligt tevens het paradigma van de volger besloten. Elke leider of manager kan zichzelf de volgende reflectieve vraag stellen: ‘Volgen medewerkers mij omdat ik het zeg en adopteren ze rationeel mijn denkbeelden (hoofd), of komen ze vanuit zichzelf in beweging omdat ik ze verbeeldingskracht geef en ik inzet op de ontwikkeling van hun competenties en talenten (hart en handen)?’
In dit paradigma ligt de kracht van binden en boeien besloten. Vandaar ook dat ik het ontwikkelen van medewerkers als dé ultieme leiderschapsopgave zie. En zeker als het gaat om de ontwikkeling van competenties en het ontdekken van talenten. De eerste is gericht op de ontwikkeling van functiespecifieke en vakmatige competenties met een sterke output-oriëntatie, de tweede meer op het ontdekken en ontplooien. Immers, als de leidinggevende
(pro-)actief een werk- en leeromgeving faciliteert waarin de medewerker zelf zijn talenten ontdekt en/of zich verder ontwikkelt, wordt de verticale en horizontale mobiliteit min of meer vanzelf geactiveerd. Als de leidinggevende naast uitdagend werk, het belonen van resultaten – of breder gezien prestaties – en het aanmoedigen van initiatieven de medewerker ook in staat stelt aanvullende opleidingen met erkende diploma’s te behalen en trainingen te volgen, dan nemen medewerkers zelf ook verantwoordelijkheid voor hun eigen ontwikkeling. En daarmee met die van hun organisatie, dus hun klanten! Bovendien verbetert een goede invulling van de leiderschapsopgave de relatie tussen medewerker en manager en zorgen beide voor wederzijdse erkenning en waardering. In termen van het groeicontinuüm van Stephen Covey creëren zij daarmee wederzijdse afhankelijkheid; denk win/win, communiceer empathisch en werk creatief samen. Met als voorwaarde dat die afhankelijkheid dynamisch is en niet oneindig. Als competenties en talenten niet langer aansluiten bij de ambities en mogelijkheden van de organisatie moeten leidinggevende en medewerker met elkaar in gesprek. En als de uitkomst hiervan is dat de medewerker beter af is met een baan buiten het bedrijf, dan kun je daar als leidinggevende alleen maar trots op zijn. Een proces dat bespoedigd wordt doordat de medewerker beschikt over een juiste set diploma’s en praktijkervaring die zijn verworven kennis en vaardigheden erkent. Uitstroom komt daarmee op het niveau van erkenning en waardering. Dit geldt trouwens ook bij gedwongen uitstroom op basis van fusie en reorganisatie.
Dick Rochat. Senior Programmamanager Maatwerk bij NCOI Opleidingsgroep.
De voorzitter raad van bestuur, de heer T. Gunning, (Vedior.)
Was tot voor kort werkzaam bij Unilever. Een van zijn eigen publicaties betrof: Er zijn geen verzadigde markten, alleen verzadigde marketiers. Vandaar dat ik aan deze titel refereer. Lijkt mij erg op zijn plaats in deze.
Bij welk bedrijf werken jullie? Wie is daar verantwoordelijk voor de mobiele telefonie? Wil je mij introduceren om een kostenbesparing te komen presenteren?
Reactie: Ik werk harder voor een baas die mij motiveert, stimuleert , coacht etc. dan voor een hork. Soms word ik zo moe van al die management stijlen. Je hebt een contract met je werkgever daar word je voor betaald, je levert een prestatie dat mag de werkgever van je verwachten. Je draagt daar zelf je verantwoording voor. Ik vind het prettig een werkgever te hebben die mij zodanig faciliteert dat ik mijn werk met plezier kan doen, dat ik wordt afgerekend op mijn verantwoordelijkheden indien ik die niet nakom. Maar kom nu niet aan met het moet harder dan weer zachter, dan weer coachend leiderschap, dan weer situationeel leiderschap etc. Soms heb ik het gevoel dat er zoveel geld aan verdiend wordt, dat dit meer een reden is om steeds te switchen van stijlen van leiderschap. Kom op, een volwassen medewerker weet wat hij of zij moet doen, kent haar of zijn verantwoordelijkheden en hoeft echt niet via een harde horkerige stijl. Mijn broek zakt er van af en ik zoek gauw een andere baas als dit een hork mocht zijn, gelukkig is dat niet zo en werk ik met plezier omdat ik een baas heb die weet wat managen in houdt en volgt gelukkig dit soort adviezen niet op.
Onze huidige minister van financiën, zou het aantal voedselbanken toch sterk laten afnemen? Niets is minder waar, na de eerste honderd dagen van dit kabinet is de tijd blijven stil staan en is het aantal voedselbanken nog nooit zo groot geweest als nu.
De echte rijken zie je niet graaien, die zijn van huis uit gewend aan rijkdom. In de meeste gevallen zijn ze medezorgzaam voor hun medemens.
De code Tabaksblat werd door de heer M. Tabaksblat opgesteld na zijn eigen werkzame periode. Zijn eigen code gold alleen voor anderen.
