4 augustus 2010 -
Volgens het Atos Consulting Trends Institute blijft het Nederlandse bedrijfsleven ook in slechtere economische tijden investeren in projecten, maar haalt daar onvoldoende rendement uit. De belangrijkste redenen daarvoor zijn gebrek aan prioriteitstelling en focus.
Dit blijkt uit de jaarlijkse ‘Benchmark Projectmanagement 2010’ van het Atos Consulting Trends Institute, een onderzoek dat is gehouden onder ruim 150 respondenten uit alle sectoren van het Nederlandse bedrijfsleven. Naast de constatering dat veel projecten niet optimaal renderen geeft Atos Consulting in haar rapportage ook vier concrete aanbevelingen voor de oplossing van dit probleem.
Behoefte aan prioriteiten Het Atos Consulting Trends Institute heeft het onderzoek voor het vijfde jaar op rij uitgevoerd onder uiteenlopende CEO’s, CFO’s, CIO’s, commercieel managers, project- en portfoliomanagers van in Nederland gevestigde bedrijven. Uit de resultaten van dit jaar blijkt dat projecten wel met veel enthousiasme worden gestart, maar dat er vervolgens niet wordt ‘doorgepakt’. Zo wordt in veel gevallen de implementatie van projecten niet eens gerealiseerd. De onderzoekers hebben gekeken wat de oorzaken daarvan zijn en hoe projectmanagement kan worden geprofessionaliseerd. Zo stelt het Atos Consulting Trends Institute dat het Nederlandse bedrijfsleven behoefte heeft aan het stellen van duidelijke prioriteiten op basis waarvan kan worden afgewogen of een project daadwerkelijk nodig is, uitgevoerd kan worden en haalbaar is.
Vier succesfactoren
De benchmark benoemt vier factoren en laat zien hoe die inzetbaar zijn om een project in de praktijk tot een succes maken. Het gaat om effectief risicomanagement, doeltreffend project portfoliomanagement, adequaat business casemanagement en succesvol ondernemerschap. Projecten worden veel rendabeler met de juiste inzet van een combinatie van deze vier succesfactoren, alsmede door het efficiënt inrichten van projecten. "Als deze vier factoren efficiënt worden toegepast in de dagelijkse routine bij projectmanagement leidt dit tot een veel hogere output van projecten," aldus Erik Alberts, Programmamanager van Atos Consulting.
Risicomanagement
Een van de doorslaggevende factoren binnen succesvol projectmanagement is risicomanagement. "Het valt op dat de ondervraagden dit jaar aangeven meer aan risicomanagement te doen", aldus Alberts. In vergelijking met 2006 is er een groei van twintig procent van de organisaties die maatregelen nemen voor het beperken van risico’s. Om daadwerkelijk succesvol te zijn, is de invulling en uitvoering hiervan doorslaggevend. Het is belangrijk om verschillende disciplines uit de organisatie te betrekken bij de identificatie van risico’s. Vervolgens moet bij de start van het project helder gemaakt worden wie op het juiste managementniveau verantwoordelijk is voor deze risico’s en voor beheersmaatregelen. De risicogegevens dienen daarna centraal en overzichtelijk opgeslagen te worden, toegankelijk voor alle betrokkenen bij het project. Alberts: "Bedrijven die hun risicomanagement op deze manier invullen zijn aantoonbaar succesvoller met hun projecten dan bedrijven die dat nalaten."
Belang van portfoliomanagement
Uit de benchmark blijkt dat 75 procent van de ondervraagden het nut van portfoliomanagement inziet. "Dit percentage is sinds de economische crisis in 2008 sterk gestegen. Dat is niet verwonderlijk aangezien het afstemmen van de organisatiestrategie en het projectportfolio aantoonbaar meer succes opleveren", stelt Alberts. De sleutel tot succes binnen project portfoliomanagement hangt onder meer af van een uniforme en transparante manier van werken, liefst met één softwarepakket voor project portfoliomanagement. Maar ook centraal overzicht van wat er op het project gebeurt, stimuleert de inzet van portfoliomanagement.
Verder is het belangrijk doorlopend de toegevoegde waarde van projecten te toetsen aan de doelstellingen die bedrijven voor het project hebben geformuleerd. Zo wordt een leercyclus gecreëerd waarmee ondernemingen meer inzicht krijgen in de faal- en succesfactoren van het project. Door deze leercyclus openbaar te maken kan de kennis uit afgeronde projecten ook nog eens worden gedeeld met de rest van de organisatie.
Projectmanager sleutel tot succes
Het toetsen van de business case is een belangrijke succesfactor om meer grip te houden op een project. Net als het managen van risico’s, is echter ook het managen van de business case nog niet in elke organisatie vanzelfsprekend. Meer dan de helft van de ondervraagden geeft aan dat gebrek aan commitment vanuit het management en gebrekkig stakeholder management een reden zijn voor het niet volgens planning, scope en budget opleveren van projecten. Het al dan niet slagen van een project wordt sterk beïnvloed door het management en de organisatie waar dat management deel van uitmaakt. Alberts "Het succesvol managen van projecten valt of staat bij een daadkrachtige projectmanager. Hij of zij moet zorgen voor helder opdrachtgeverschap en sturing vanuit de organisatie. Maar ook het scheppen van duidelijkheid over ieders rol in het team zorgt voor een grotere kans op een succesvol project."
Belang van ondernemerschap
Uit de benchmark van vorig jaar is al gebleken dat een projectmanager die zich gedraagt als ondernemer beter in staat is goede projectresultaten te boeken en de kloof tussen projecten en strategische doelstellingen te overbruggen. Een ondernemende projectmanager heeft meer aandacht voor het bedrijfsbelang en is actiever en effectiever bij het creëren van draagvlak onder de belangrijkste stakeholders van projecten. "Natuurlijk is niet elke projectmanager een geboren ondernemer. Maar als een projectmanager beschikt over creativiteit, lef en zich proactief opstelt, is de kans dat het project rendeert veel groter. Een ondernemende projectmanager is vooral een relatiemanager. Hij leert de interne klant kennen, weet waar de interne klantbehoefte ligt, doet alles in samenspraak met de interne opdrachtgever en is niet bang zijn rol binnen zijn eigen organisatie te claimen en mensen op hun verantwoordelijkheden aan te spreken."
Een weing verrassend artikel. Immers, in slechtere economische tijden is het resultaat van een project zo mogelijk nog belangrijker dan anders en wordt de focus er dus meer opgelegd. Als er dan niet uitkomt wat men verwachte (of eigenlijk hoopte) valt het tegen. In financieel betere tijden zal men de lijn wat meer laten vieren en is de uitkomst minder van belang.
Maar ook het gegeven dat veel projecten niet afgemaakt worden is niet verrassend. Het sterft in Nederland van de projectmanagers, projectleiders en alles wat zich maar een naam in die richting durft te geven. Maar weinig zijn echt goed en zijn, naast mensen die iets in gang zetten, ook mensen die iets afmaken. Dat zijn nl. andere kwaliteiten en is redelijk uniek. Heb je het zelf niet, maar haal je ''de afmaker'' in je projectteam, is het ook goed.
Alles bij elkaar dus geen eyeopeners in het artikel, maar meer een opsomming van wat we al weten.
