Waar besteedt u uw tijd aan? Managen of uitvoeren?
17 mei 2010 -
Effectieve managers halen optimaal rendement uit de beschikbare middelen, inclusief hun eigen tijd en talent. Ze dagen zichzelf uit prioriteiten te vertalen naar harde zakelijke doelstellingen. Ze vragen zichzelf continu af of ze een bepaalde taak zelf en meteen moeten doen of beter kunnen delegeren.
Henry Mintzberg stelt in zijn boek dat alles wat managers doen bijna vanzelfsprekend onder de noemer ‘managen’ valt . Hij bracht een dag door met 29 managers uit zeer uiteenlopende branches en van diverse niveaus. De enorme hoeveelheid uiteenlopende activiteiten waarmee zij zich bezig hielden, maakte het inderdaad moeilijk om het managementvak te generaliseren. Maar stel dat u en kok bent. Dan verwart u al die andere dingen die u doet – afwassen, opruimen, tafels opmaken – toch ook niet met koken? En als u verkoper bent dan noemt u reizen naar klanten en het afhandelen van de papierwinkel toch ook geen verkopen? Wat is er dan zo anders aan de functie van de manager dat alles wat hij doet wel onder de noemer managen zou vallen? Waarom niet gewoon zeggen dat de manager in de dagelijkse praktijk zowel doet als managet?
Uitvoeren of managen?
Stel u bent een manager op een advocatenkantoor. De advocaten die er werken zijn zo goed dat ze weinig leiding nodig hebben. U kunt het grootste deel van uw tijd besteden aan uw eigen zaken. Dat kan omdat uw team geen gezamenlijke output hoeft te realiseren. Helaas willen ook managers wiens team wel tot een gezamenlijk resultaat moet komen vaak optreden als uitvoerend manager. Managers in het bedrijfsleven houden zich weliswaar bezig met taken op hoog niveau, zoals strategische beslissingen nemen, onderhandelen, het vormen van samenwerkingsverbanden en acquisitie plegen, maar ook deze bezigheden vallen in de categorie ‘uitvoeren'.
Redenen om uitvoerend bezig te zijn
Waarom besteden managers zoveel tijd aan uitvoerende taken?
- ‘doen’ is leuker dan managen
- faciliteren, koesteren, ondersteunen en ontwikkelen voelen niet als echt werk
- dingen doen, scoren, is de basis van hun identiteit, de reden van hun promotie
- verantwoordelijkheid creëert het gevoel van eigendom
- hard afgerekend worden op resultaten (je moet het meteen goed doen)
- wie de baas is mag zelf weten wat hij doet
- de dingen moeten gedaan worden om de baas tevreden te houden
- creatief en strategisch denken is moeilijker dan uitvoeren
- actie wordt beloond, geeft het gevoel dat er iets bereikt wordt
- door de inkrimpingen van de laatste tijd moet iedereen nu eenmaal meer doen
- er blijft weinig tijd over voor andere dingen
Werkdruk
Managers houden er over het algemeen van grote deals binnen te halen, te overleggen met klanten en nieuwe markten te ontdekken. Ze klagen over hun hoge werkdruk, maar houden die zelf in stand door overal een vinger in de pap te willen hebben. De organisaties waar ze werken spelen hierbij ook een rol; die verwachten dat hun managers alle antwoorden hebben en knopen doorhakken. Natuurlijk moeten er doordachte besluiten worden genomen om de middelen optimaal in te zetten, maar optimale prestaties kunnen alleen bereikt worden door te faciliteren, te coachen en medewerkers helpen zich te ontwikkelen.
Delegeren van kenniswerk
In een kennisomgeving moet vooral veel mentaal werk verricht worden, denk aan:
- het oplossen van complexe problemen met heel veel variabelen, waarvan sommige onbekend
- het nemen van moeilijke beslissingen, zoals wanneer een klant extra moet gaan betalen of wanneer er ingeleverd kan worden om een belangrijke relatie te behouden
- creatief denken om nieuwe producten en processen te bedenken.
Een deel van dit mentale werk kan aan anderen overgedragen worden. De manager is aan het uitvoeren als hij de antwoorden zelf bedenkt en aan het managen wanneer hij de vraag uitzet bij anderen.
De voordelen van delegeren zijn:
- betere oplossingen
- personeelsontwikkeling; medewerkers worden immers gestimuleerd na te denken en hun horizon te verbreden
- gespreide verantwoordelijkheid
- meer werknemerbetrokkenheid
Effectieve tijdsbesteding
Hoewel managers veel tijd besteden aan uitvoerende taken, zijn ze alleen effectief als ze aan kunnen tonen dat de tijd die ze hiermee kwijt zijn ook de beste manier is om die te gebruiken. Er is echter helaas geen formule om te bepalen hoeveel tijd een manager aan uitvoerende taken en aan het faciliteren van het werk van anderen zou moeten besteden.
Natuurlijk nemen managers belangrijke beslissingen maar als ze leiding geven aan kenniswerkers, zouden ze meer moeten faciliteren dan daadwerkelijk besluiten. Aan hen om de juiste mensen samen te brengen in bepaalde projecten. Effectieve managers fungeren als ontwikkelaars en coaches en helpen anderen om beslissingen te nemen in plaats van al die besluiten zelf te nemen.
Strategische gedachten
Om hun effectiviteit te verbeteren, zouden managers regelmatig moeten evalueren hoe ze hun tijd en andere beschikbare middelen inzetten. Daag uzelf uit om die inzet te vertalen in harde cijfers. Managers die zichzelf effectief managen, denken strategisch na over hun eigen tijd en talent en stellen zichzelf vragen als:
- hoe kan ik vandaag of in deze situatie het best een waardevolle bijdrage leveren?
- wat zijn mijn sterke kanten en hoe kan ik die hier en nu het best inzetten?
- welke prioriteiten vereisen momenteel mijn aandacht?
- welke andere middelen kan ik inbrengen om dit probleem op te lossen?
- wat kan ik doen om het hoogst mogelijke rendement uit de beschikbare middelen te halen?
Samenspraak
Ook belangrijk: neem deze beslissingen niet in uw eentje. Wat voor u prioriteit heeft, hoeft dat niet te hebben voor de onderneming of voor de klant. Praat regelmatig met uw leidinggevende en andere belanghebbenden om uw eigen prioriteiten af te stemmen op die van de organisatie en de overige betrokkenen.
Bron:Management Issues
