Zes bronnen van essentiële strategische informatie
14 mei 2010 -
Succes leidt tot nieuw succes. Dat is althans het gezegde. Toch is dit niet altijd het geval, niet als het op zakelijke groei aankomt. Vele bedrijven, van Polaroid tot Sony, zijn de dupe geworden van hun eigen succes.
Beide ondernemingenze realiseerden enorme groei met de introductie van een nieuw product (de Polaroid camera, de Walkman), maar toen de markt verzadigd was nam hun groei af en moesten ze iets anders verzinnen.
Dat schrijft Bettina Büchel, hoogleraar Strategie en Organisatie aan de IMD business School, op Management Issues. Er zijn maar weinig bedrijven die meer dan een paar jaar achter elkaar een substantiële productgroei realiseren. Zodra die groei afneemt, gaan velen over tot overnames. Een riskante strategie, aangezien 50-65 procent van de overnames leiden tot een waardedaling.
Andere strategie
Bedrijven die over een langere periode willen blijven groeien kunnen beter hun dienstverlening of productlijn uitbreiden of nieuwe oplossingen bedenken voor hun bestaande producten. Om dit goed te doen, kunnen ze gebruik maken van ‘strategische intelligentie’ - een combinatie van onderzoek, analyse en verspreiding van informatie die nodig is om strategische beslissingen te nemen waarmee groei mogelijk is.
Blinde vlekken
Het grootste risico hierbij zijn de zogenaamde blinde vlekken binnen elke organisatie – gebieden waar managers informatie over het hoofd zien of die niet begrijpen. Dit varieert van het foutief interpreteren van de mogelijkheden van de branche, opkomende concurrenten over het hoofd zien, het contact met de klant verliezen, het overmatig benadrukken van de goede kanten van de concurrentie en toestaan dat heersende taboes of gebrek aan een vooruitziende blik hun referentiekader beperkt.
Al deze 'blinde vlekken' staan groei in de weg.
Zes informatiebronnen
Bedrijven die strategische informatie continu en actief beheren, kunnen deze valkuilen omzeilen. Hieronder zes belangrijke bronnen van dergelijke informatie. Vergeet ze niet mee te nemen bij uw besluitvormingsproces
1. Trends
Houd in de gaten wat er wereldwijd gebeurt op het gebied van demografie, regulering en marktwerking. Doe dit bovendien voor de lange termijn. De meeste bedrijven kijken maar een paar jaar vooruit, vanuit strategisch oogpunt kunt u echter beter vijf tot tien jaar vooruit kijken. Uiteraard moet u niet alleen analyseren wat er gaat gebeuren, maar ook hoe u op die toekomstige ontwikkelingen in wilt gaan spelen.
2. Klanten
Bedrijven moeten begrijpen aan welke klantbehoefte ze tegemoet komen - en aan welke niet. Dit houdt in: constant luisteren naar feedback en klantgedrag in kaart brengen. Praat ook met de klanten van uw klanten om nieuwe klantbehoeften te ontdekken en daar op in te spelen.
3. Benchmarking
Weet u waar de innovatie in uw branche vandaan komt? Weet u hoe toekomstige ontwikkelingen uw bedrijf en uw markt zullen beïnvloeden? Kijk eens verder dan uw branche, want daar komt uw concurrentie in de toekomst niet langer vandaan. Nu al zie je media, IT en software samengaan. Ga er nooit van uit dat alle spelers op het wereldwijde toneel keurig binnen hun eigen kaders blijven.
4. Productcategorie Hoe bepalen consumenten wat ze echt willen? Kijk naar wat u nu al levert en hoe u uw aanbod eventueel uit kunt breiden. Definieer uw productcategorie zo breed mogelijk. Doe dit door onder woorden te brengen in welke behoefte u precies voorziet en denk daarbij verder dan uw product.
5. Competenties
Wat zijn de fundamentele competenties van uw onderneming en hoe kunt u daarop voortborduren? Misschien weet u precies wat uw klanten willen, maar past u deze kennis alleen toe op bestaande producten. Kijk eens of u die kennis kunt gebruiken om uit te breiden, bijvoorbeeld door uw kennis te delen met leveranciers die uw inzichten goed kunnen gebruiken.
6. Technologie
Welke nieuwe technologieën lenen zichzelf voor nieuwe producten of diensten? Kijk maar eens naar alle toevoegingen die er inmiddels gedaan zijn op mobiele telefoons; die zijn allang niet meer alleen bedoeld om mee te bellen.
Bron:Management Issues
