11 mei 2010 -
Een van de ironische gevolgen van de recessie is dat de onderwerpen die HR-managers al jaren op de agenda willen krijgen – managementbeloningen, successieplanning en leiderschapsontwikkeling – nu ook topprioriteit hebben voor CEO’s. Vraagstukken omtrent menselijk kapitaal kunnen niet langer terzijde worden geschoven. HR en talentmanagement staan eindelijk in de spotlights.
Goed nieuws voor het HR-vak als geheel. HR-professionals roepen al jaren dat menselijk kapitaal de basis is van elke onderneming. Maar deze ontwikkeling legt ook druk op HR-managers om zichzelf te profileren.
Beloning en opvolging
Voor de crisis werden managementbeloningen achter gesloten deuren vastgesteld en had HR daar weinig over te zeggen. HR moest gewoon doen wat opgedragen werd, beslissingen omtrent beloningen werden niet genomen als doordacht onderdeel van de talentstrategie. Het gevolg? Zodra de directie besloot dat een manager behouden moest worden, ging de beloningscommissie zich buigen over de vraag hoe dit doel bereikt moest worden – kosten speelden hierbij geen rol. HR werd er alleen zijdelings bij betrokken. Deals werden gemaakt. Bonussen beloofd. Zou het anders zijn geweest als HR echt iets te zeggen had gehad tijdens de beloningsonderhandelingen?
Meetbaar gedrag
Managementbeloningen moeten het gewenste en juiste gedrag belonen. Maar hoe doe je dat? Welke dingen moet je meten om er zeker van te zijn dat de onderneming de juiste koers vaart? Hoe beloon je mensen om te doen wat je wilt dat ze doen?
HR-managers moeten in ieder geval proactief de vinger aan de pols houden. Dat houdt in dat beslissingen omtrent management en leiderschap doorlopend geanalyseerd moeten worden. Wie is er aangenomen? Wat is de relatie tussen beloning en talent en tussen beloning en personeelsverloop? Hebben belangrijke medewerkers voldoende doorgroeimogelijkheden? Al deze factoren zouden meegenomen moeten worden bij het vaststellen van de managementbeloning.
Theorie versus praktijk
Als dit eerder gebeurd was, wat zou er dan anders zijn geweest in de huidige crisis omtrent managementbeloningen? Ten eerste had het hoofd HR zich de vraag moeten stellen: hebben we deze topmanager echt zo hard nodig? Zo ja, dan zullen we hem passend belonen maar niet ten koste van al het andere talent binnen de organisatie. Mocht de manager daarom vertrekken, dan hebben we immers altijd nog onze successiestrategie. De meeste bedrijven hebben inderdaad een successieplan op papier maar vaak worden essentiële onderdelen daarvan genegeerd als puntje bij paaltje komt. Ineens wordt er een hele andere opvolger naar voren geschoven dan oorspronkelijk de bedoeling was. Omdat de beoogde opvolger niet gemist kan worden bij zij/haar huidige afdeling bijvoorbeeld. Voor deze managers is namelijk geen successiestrategie in het leven geroepen.
Strategische functie
Dit systeem kan alleen gerepareerd worden als de directie erkent dat HR een strategische functie is. De eerste stap om dit in de gehele organisatie kenbaar te maken is het hoofd HR op te nemen in het managementteam. Zodra dit gebeurt, wordt een duidelijk signaal afgegeven dat niemand onvervangbaar is. De beoogde directie-opvolger zal daadwerkelijk de vrijgekomen plek innemen, of er nu een crisis op zijn/haar afdeling is of niet (en is er niet altijd wel ergens een crisis?). Op deze manier wordt duidelijk gemaakt dat de successiestrategie te allen tijde boven de behoefte van een enkele afdeling gaat en er niet aan getornd kan worden. Dat is succesvolle successieplanning.
Maar het gaat verder. Om een succesvolle successiestrategie te hebben, moet er eveneens veel werk gemaakt worden van leiderschapsontwikkeling. Middenmanagers moeten continu klaargestoomd worden voor een hogere functie met meer verantwoordelijkheden. De komende maanden zullen de programma’s op het gebied van leiderschapsontwikkeling als paddenstoelen uit de grond schieten. meer en meer belanghebbenden – van aandeelhouders en overheden tot klanten en andere betrokkenen – eisen dit namelijk.
Functie HR
De taak van HR is om het menselijk kapitaal in een onderneming in goede banen te leiden, het aanwezige talent te koesteren en te ontwikkelen. De uiteindelijke verantwoordelijkheid ligt altijd bij de CEO, maar het is aan HR om initiatieven te ontwikkelen voor een goed HR-beleid. Het is hierbij natuurlijk niet alleen van belang dat HR een plek bij het directieoverleg krijgt, maar ook dat de top daadwerkelijk luistert naar de inbreng en daar vervolgens iets mee doet.
Wisselwerking
In de komende maanden krijgen ondernemingen van alle kanten te maken met uitdagingen. HR zal daar middenin zitten. HR-managers, of ze er nu klaar voor zijn of niet, moeten hun verantwoordelijkheid nemen en beter presteren dan ooit tevoren. En, of ze het nu leuk vinden of niet, CEO's moeten hen daar de ruimte voor geven.
Voorbereiding
Voor HR-managers met talent, groei-intentie en zakelijk inzicht is deze verantwoordelijkheid precies waar ze al jaren op geaasd hebben. Toch zullen er genoeg onder hen zijn die stranden op deze ontwikkeling. Hoe kunnen HR-managers zich voorbereiden? Ten eerst door zich te laten begeleiden en coachen door ervaren managers en doorgewinterde HR-managers. Dat eerste omdat HR-managers alle ins en outs van de onderneming moeten leren kennen, van de boekhouding tot exportplannen. Ze moeten het product en de klanten door en door kennen. Ze zullen zich immers moeten gaan verantwoorden bij het directieoverleg. Ze kunnen het uiteindelijk zelfs schoppen tot CEO en daar konden vorige generaties HR-managers alleen van dromen.
De tweede manier om zich voor te bereiden is een adviescommissie in het leven roepen van succesvolle HR-managers. Tot hen kunnen ze zich wenden voor advies en begeleiding in de turbulente tijden die hen te wachten staan. Samen staan ze sterker dan alleen.
Bron:Management Issues
Een beetje een generalistisch verhaal, er zijn veel bedrijven en organisaties waar HR al lang in de core of business staat.
Helaas zijn er ook nog bedrijven en organisatie waar medewerkers als een lastige en vooral dure kostenpost wordt gezien en het is maar de vraag of deze cultuur kan worden doorbroken. Vaak zien we dat deze bedrijven geleid worden door economen of techneuten, mensen die geloven dat de wereld mathematisch in elkaar zit en daar ook naar handelen.
De komende jaren zal blijken dat de bedrijven en organisaties die op een strategische manier met HR bezig zijn geweest zullen overleven en dat de anderen het zeer zwaar zullen krijgen.
Wat betreft de HR managers. Er zijn nog veel P&O chefs, opgeleid binnen de sociale academie, met weinig kennis van andere bedrijfsdisciplines. Toen in 1983 een begin werd gemaakt met het opzetten van de studie personeelwetenschappen is al bewust gekozen voor een multidisciplinaire aanpak, waarin ook economie, technologie, recht, organisatiekunde, strategie naast sociologie, psychologie en ethiek werden gedoceerd. 25 Jaar geleden is dus al een aanzet gegegeven. Toen al waren bedrijven en organisaties bezig met modern personeelbeleid. Het is mede daarom schrikbarend te zien dat veel bedrijven en organisaties wat betreft personeelmanagement nog steeds in de jaren '60 leven.
De kunst is om de organisatie zo in te richten dat de medewerker kan doen wat hij/zij van nature goed kan. Scheelt een berg controle, dus tijd en geld!
DaveK
|
|
16
-
05
-
2010
|
14
:
02
uur
Eens met reactie 2. HR heeft zijn beste tijd gehad en is niet meer relevant. Door HR missen ondernemingen diverse kansen 'juist' op goed menselijk kapitaal. Immers HR heeft geen verstand van de 'core business' binnen een bedrijf.
HR hoort gedegradeerd te worden tot uitvoerende instantie en verwerking van persoonsgegevens en contracten, beoordelingen. Weer terug naar de basis: een P&O administratie.
Volledig eens met reactie Monique Mulder. Op dit moment zorgt de HR afdeling ervoor dat de echt noodzakelijk menselijk kapitaal om de economie weer vlot te trekken, buiten de deur gehouden worden. Zij houden de economie in ''gijzeling'', al dan niet bewust.
De reactie van DaveK bewijst maar weer eens dat veel mensen totaal niet beseffen wat HR is, kan en doet.
HR is The Core of Business en een HR manager die geen verstand heeft van de core business heeft net zo veel recht op zijn functie als een manager die geen verstand heeft van HR en mensen.
Het feit dat er mensen en meningen als die vam deze heer bestaan bewijst opnieuw dat er toch nog mensen zijn die totaal geen benul hebbe van de kracht van mensen. Het blijft jammer.
HR is hardstikke belangrijk, zeker nu, tijdens de tweede poot van de diepe recessie. Maar de HR manager is niet belangrijk. Vanuit de idiote gedachte dat HR universeel is en je niet echt iets hoeft te begrijpen van de business, heeft de HR manager zich gedragen als staffunctionaris, die leidng geeft aan een stafafdeling.Daarmee heeft hij zichzelf buiten de orde geplaatst, althans gedegradeerd tot klerk.
Het lijkt op de veel voorkomende ICT manager, die niks van de business weet en verbaasd is dat hij bij cruciale beslissingen niet echt betrokken wordt. Terwijl ICT voor veel bedrijven cruciaal is.
Zolang uitgekiende HR methodes niet (door de HR functie) ingevoerd worden in de lijn om vervolgens door lijnfunctionarissen gebruikt te worden, blijven er stomme dingen gebeuren zoals kosten besparen door geweldig potentieel dat nog een tijdelijk contract heeft weg te sturen. En als de depressie voorbij is ....
Dank voor de steun.
Hoewel geen bedrijf meer zonder ICT kan, wordt de waarde van ICT overdreven.
Haal alle ICT weg en je kunt echt nog wel werken.
Haal de mensen weg en je valt stil.
Daarom is HR de core of business.
Mensen, medewerkers, maken het onderscheid met de concurrentie, door de juiste mensen aan te trekken en door de talenten van deze mensen optimaal te benutten kan een organisatie gaan excelleren.
Het probleem voor het kleinere MKB dat een HR professional onhaalbaar is, kan weer worden opgelost door een HR manager te delen met anderen. De kosten hiervan worden meervoudig terugverdiend. Hoe dat werkt leg ik graag uit aan iedereen die daarin geïnteresseerd is.
