7 mei 2010 -
Niet alleen sporters hebben baat bij een goede coach, ook in het bedrijfsleven geven werknemers aan dat zij behoefte hebben aan een leidinggevende met coachende capaciteiten. Opvallend gegeven daarbij is dat de coachende eigenschappen van leidinggevenden momenteel niet hoger dan een zes scoren.
Dit blijkt uit onderzoek dat in opdracht van Ernst & Young is uitgevoerd door Synovate onder 1.000 werknemers waaronder 500 leidinggevenden in Nederland. Voormalig bondscoach van het Nederlandse dames hockeyteam Marc Lammers stelt: "Het bedrijfsleven kan nog veel leren van topcoaches uit de sportwereld."
Talentontwikkeling
Coaching is het stimuleren van bestaande vaardigheden en het ‘aanmoedigen’ van de ontwikkeling van nieuwe kwaliteiten. Niet door eigen kennis over te dragen, maar door het leerproces van de gecoachte te stimuleren en te laten ontstaan. Acht op de tien werknemers geeft in het Ernst & Young onderzoek aan coaching belangrijk te vinden. Dit geldt vooral voor jongere werknemers (18-34 jaar), hiervan geeft zelfs 90 procent aan dat zij behoefte hebben aan coaching.
Magere voldoende Naarmate de leeftijd van leidinggevenden toeneemt, nemen volgens eigen zeggen ook de coachende kwaliteiten toe. Van de leidinggevenden tot en met 34 jaar vindt 78 procent de kwalificatie coachend leider op zichzelf van toepassing. Onder de leidinggevenden in de leeftijdscategorie 50+ stijgt dit percentage tot 89 procent. De beleving van de capaciteiten van een coachend leidinggevende verschillen nogal tussen werknemers en leidinggevenden. Hoewel 91 procent van de leidinggevenden zegt te beschikken over coachende eigenschappen, vindt slechts 63 procent van de werknemers dat zij een coachende leidinggevende hebben. Zij beoordelen de coachende eigenschappen van hun leidinggevenden met een 6+.
Lessen uit de sportwereld
Marc Lammers, voormalig bondscoach van het Nederlandse dames hockeyteam en presentator van Telesportief: "Coaching heeft te maken met sportoverstijgende thema’s als durf, leiderschap, samenwerken en je kwetsbaar op stellen. Dat laatste blijkt ook maar weer eens uit de resultaten van bovenstaand onderzoek. Als je als coach beter wil worden moet je je af en toe kwetsbaar durven opstellen. Kritisch zijn naar jezelf is voor een goede coach een onmisbare kwaliteit. Vraag je medewerkers om kritiek en bedank ze daarvoor. In Nederland zeggen we vaak alleen iets over de dingen die fout gaan. Dit is negatieve coaching. Geef vaker een compliment. De drempel wordt dan automatisch lager om kritiek te geven. Je kunt er altijd iets mee als je jezelf als coach wilt verbeteren."
Ik ben het voor 100% met de schrijver eens. Helaas zijn er nog plenty bedrijven die een coachende manager als een bedreiging zien. Men is gewend om directief en dwingend/afrekenend te sturen. Wanneer er dan een lijnmanager op een afdeling komt die het coachen, begeleiden enz. wel beheerst, dan kan hij/zij in de ogen van het hoger management weinig goed doen. Ik spreek uit eigen ervaring. Ik wordt (ook na mijn vertrek) door alle medewerkers op handen gedragen, helaas is dit niet genoeg gebleken om door het hoger management gewaardeerd te worden.
Op de vroege morgen, wederom met een mok koffie, neem ik kennis van dit artikel. Laat ik beginnen met een opmerking die iemand recent mij aansmeerde. Rene, jij hebt altijd wel iets te vinden. Ik legde uit dat dat helemaal goed was omdat er klaarblijkelijk nog steeds behoefte is aan grove overdrijving. Ook in dit geval.
Ik wil beide organisaties in geen geval te kort doen of iets over hun integeriteit roepen. Wel kijk ik even naar de inhoud van het artikel en de cijfertjes en dan wordt het mij een tikje ongeloofwaardig. Ik weet namelijk niet van wanneer het onderzoek dateert, maar laat ik u vertellen dat je als manager in deze tijd hele andere dingen aan je hoofd hebt dan iets als talentmanagement.
Crisis e.d.
Een crisis brengt met zich mee dat management en hoger een volkomen gezonde pas op de plaats maken. Ik kan me nauwelijks voorstellen dat we dan nog iets te roepen zouden hebben over 'talentmanagement' en opleidingen. Integendeel, oevral waar op beknibbeld kan worden wordt dan ook beknibbeld en een van de posten die er vaak het eerst aan gaan zijn opleidingen.
Bovendien is menig manager eerder bezig met eigen positiebehou want het zou zomaar kunnen dat er krimp plaats vind ipv investeren, iets wat natuurlijk direct de positie van de betreffende manager aan zal gaan.
Sport Coach
Er wordt hier een vergelijk gedaan met de positie van een sport coach en de prestaties van diens pupil. Laten we daar eens op inzoemen en dan zien we twee opvallende dingen. In de topsport is een coach 1 op 1 of 1 op 2 intensief bezig met de pupil. Afhankelijk van de positie van de topsporter heeft die coach uiteindelijk steeds minder invloed want die topsporter heeft dan alleen nog maar een goede backup nodig.
Een groepscoach vervult feitelijk dezelfde rol en is 24 uur per dag met niets anders bezig dan de pupillen. In andere regionen is het maar bijspel en heeft dat niet zo zeer iets met coaching te maken maar vooruit.
Gaan we dat gegeven vertalen naar het bedrijfsleven dan kom je niet eens tot dergelijk niveau van mensen coachen, dan vind ik ook niet dat je het zo zou moeten noemen, maar wie ben ik?
Als we dan gaan roepen in cijfers kunnen we natuurlijk allemaal wel iets van onszelf vinden natuurlijk maar laten we wel zijn, en ik mag zeggen daar wel enig oog voor te hebben, ik ken maar weinig werkelijk goeie coaches en die zijn niet eens allemaal even goede managers. Dus ik kan de beredenering en cijfers hier niet helemaal volgen.
Talentmanagement
Al eerder zijn er artikels verschenen hier in MOL, die repten over talentmanagement. Wat is nu eigenlijk talentmanagement? Is at die ene topper alle ruimte en ondersteunig geven zodat die er beter van word? Laten we wel zijn, als ik een topper ben en ik zie kans mijn carriere elders naar hoger plan te brengen, dan zal ik dat beslis niet laten natuurlijk. Vraag rijst hier dan, is het handig en verstandig daar in te investeren?
Een tweede is, wie definieert wie een talent is? Op welke manier gaan we dat doen? En dan in tweede, hoe gaan we dat betreffende talent verder cultiveren? Ik durft de stelling zomaar aan dat zeker niet elke manager ook coaching kaliteiten heeft, sterker nog, het vaak zo druk heeft er niet eens aan toe te komen.
Als laatste, bij mijn weten is er maar 1 coachings instrument beschikbaar die op redelijk onafhankelijke wijze inzage geeft in het bezitten en kunnen van bepaald talent, zodat daar gericht op gecoached zou kunnen worden. Alle overige assessmentvormen? Daar heb ik, zoals gewoonlijk, mijn bedenkingen bij want die zijn weinig geschikt te dienen als coach middel.
Geen verbazing als ik lees dat het bedrijfsleven om coachende managers schreeuwt. Veel managers weten nauwelijks wat het behelst en zijn er ook niet mee bezig. Toch is er ook een maar, want er zijn ook genoeg manager die zich coach noemen en peoplemanager, en eigenlijk niet weten waar ze mee bezig zijn. Maar ja, het klinkt zo goed.
Verder vind ik dat leeftijd wel een rol kan spelen, maar bij lange na niet doorslaggevend. Een goede coach van nature kan op jonge leeftijd al herkenbaar zijn, dat door de jaren heen het rijpingsproces bij een dergelijk iemand ook helpt is evident. We moeten eens ophouden onszlef coach te noemen als we dit helemaal niet zijn. Het is een schending van de beroepsgroep, waar toch al zoveel misbruik van gemaakt wordt.
Goede coachende managers zijn schaars, gelukkig ken ik er een aantal en er is niets prettigers te constateren dan dat je een bedrijf en de medewerkers kunt laten groeien.
Verantwoordelijken voor bedrijfsonderdelen die van die goede coachende managers zoeken mogen zich melden bij mij. Ik wijs graag door naar heel goede coachende managers uit mijn netwerk.
Dit artikel verbaasd mij niet.
Ik train al jaren leidinggevenden en managers m.b.t. hun rol in de organisatie en concludeer dat veel leidinggevenden op basis van hun goed functioneren in hun functie worden gepromoveerd naar een leidingggevende functie. We vergeten er alleen bij na te gaan of deze functionaris wel de competenties heeft om te kunnen leidinggeven of managen. Opleidingen en trainingen worden meestal aangeboden als de problemen zich voordoen op de werkvloer. Leidinggeven, managen en coachen zijn essentiele onderdelen van de functie om goed te kunnen functioneren en het maximale uit de medewerkers/organisatie te halen
Bob Legius
Joyce van de Pas
|
|
7
-
05
-
2010
|
10
:
52
uur
Ik kan me in alle drie de bovenstaande reacties deels vinden. Gevoelsmatig slaat Civile op het moment wel echt de spijker op zijn kop. Daar waar de crisis merkbaar is binnen het bedrijfsleven is de manager niet alleen bezig met het redden van zijn eigen hachie, maar waarschijnlijk staat hij/zij bovenal ook met de voeten in de modder, omdat er gewoon hard gewerkt moet worden om alles rond te krijgen.
Waar volgens mij de pijnpunten liggen is dat ook een coachende manager bij tijd en wijle beslissingen zal moeten maken die voor het bedrijf noodzakelijk zijn, maar wellicht voor een of meerdere personen binnen het bedrijf een negatief effect kunnen hebben. Hoe wordt zo'n manager beoordeeld nadat hij dit soort beslissingen heeft genomen ?
Een van de moeilijkste taken als manager is het wel om het èn voor het bedrijf, èn voor de directie, èn voor de medewerkers altijd goed te doen. Daarvoor liggen de doelstellingen vaak net te ver uit elkaar. Een manager die daadwerkelijk veel tijd kan besteden aan het 'coachen' van zijn mensen heeft wat mij betreft niet alleen talent nodig, maar ook een werkomgeving waarin hij wat dat betreft vrijelijk zijn tijd kan besteden. Alle andere managers proberen het coachen erbij te doen, zo goed en zo kwaad als ze dat kunnen, wat niet altijd per direct inhoudt dat kunnen.
Voor de ''coachende'' manager komt het er m.i. op aan dat deze in staat is om in zijn relatie met de medewerkers een “bruggen te kunnen bouwen”. Hoe gaat de manager effectief om met, bijvoorbeeld, een dreigend arbeidsconflict, reorganisatie en cultuurverandering?
In samenwerkingsverbanden gaat het primair om communicatie. Communicatie onderling en communicatie tussen de leidinggevende en zijn/haar medewerkers.
Die stelling lijkt een “open deur”. En dat is het in wezen ook.
Niettemin ontstaan bijna alle problemen in de werksituatie door kennelijk niet goed gevoerde communicatie. Mensen die samenwerken, realiseren zich niet (of onvoldoende) dat elke boodschap die wordt uitgezonden door de ontvanger daarvan wordt geïnterpreteerd naar diens eigen referentiekader (perceptie). Hetgeen de spreker bedoelt kan dus geheel anders worden opgevat door de ontvanger van de boodschap. Daardoor ontstaat misinterpretatie en frustratie, waarmee de kiem is gelegd voor samenwerkingsproblemen, arbeidsconflicten en verzet tegen cultuurverandering.
Met de traditionele aanpak van deze problematieken zijn voor de organisatie én de manager én de betreffende medewerker(s) veel tijd, energie, ergernis en kosten gemoeid. Àls er al een bevredigende oplossing wordt gevonden, is het nog maar de vraag of de inmiddels ontstane materiële en emotionele schade daarmee teniet is gedaan.
De inzet van mediationtechnieken en mediationvaardigheden kan managers in staat stellen om een betere, duurzame, aanmerkelijk snellere, effectievere en goedkopere oplossingen te realiseren voor een (dreigend) probleem in de arbeidssituatie.
Herman Bakker
|
|
7
-
05
-
2010
|
12
:
46
uur
Als je alleen al ziet hoe verschillend de woorden ‘coachende manager’ en ‘talentmanagement’ worden geïnterpreteerd zie je al waar het probleem zit.
Er wordt te vaak vanuit gegaan dat talentmanagement geld kost, omdat je medewerkers allemaal op cursussen moet sturen. Daarom zou dat momenteel, gedurende de crisis, te veel geld kosten.
Als je talentmanagement echter ziet als coachend management wordt het een heel ander verhaal. Een coachende manager haalt zijn kracht uit z’n medewerkers door ze inbreng en verantwoordelijkheid in de organisatie te geven. Dat is goed voor het bedrijf, de manager en de medewerkers.
Veel managers durven en kunnen dat niet omdat ze dat nooit is geleerd, omdat ze er bang voor zijn en omdat ze bang zijn hun 'macht' te verliezen.
Ik ontmoet managers die de moed hebben om mij in te huren als hun coach, om zo zichzelf om te vormen als coachend manager. Ze moeten vaak over drempels worden geholpen.
Maar als ze eenmaal de ‘coachende richting’ inslaan zie je ze steeds sterker worden. Ze worden op handen gedragen door hun medewerkers en het levert bedrijfsmatig altijd voordelen op.
Zo kan je talentmanagement ook interpreteren. Kost weinig maar levert veel op. Zou eigenlijk ieder bedrijf moeten doen. Is ook maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Marco bout
|
|
7
-
05
-
2010
|
13
:
22
uur
Als ik naar de bovenstaande reactie's kijk dan zie ik veel overeenkomsten met mijn gedachten over coachen. Zelf ben ik coach in het bedrijfsleven en lang coach in de sport geweest.
Dat men leidinggevende een magere 6+ geeft verbaast mij niets. Wat men al eerder heeft aangegeven is het niet vanzelfsprekend dat een goede manager een goede coach is ook al is men er zelf van overtuigd.
Wat we zien is dat veel leidinggevende vaak handelen naar wat men wilt en niet naar hoe je er komt waardoor de medewerker het vaak niet ervaart als coachen maar als direct aansturen ( dit verklaart misschien het cijfer).
Als we dit dan vergelijken met de sport is het voor de sporters heel helder waar men naar toe gaat en Hoe!!
Ook een verschil is dat sporters gewend zijn dat benoemd wordt wat er goed gaat en verbeterd kan worden en daar eigen inbreng in heeft, dit is iets wat nog mag groeien in het bedrijfs leven.
Dus ja veel kan men van elkaar leren en is de ervaring vanuit de sport en de manier van coachen goed mee te nemen in het bedrijfsleven. Op de vraag jong of oud dit geldt in de sport ook minder daar het leren van en delen ''centraal'' staat om te kunnen winnen ongeacht leeftijd zie Marc Lammers als coach.
Zelf maak ik veel gebruik van mijn sport ervaring als coach nu in het bedrijfsleven en merk dat men het als prettig ervaar omdat men ruimte krijgt voor inbreng en de duidlijkheid als positief ervaart en vooral de winnaars metaliteit ervaart,zien het als win win.
Sommige reacties lezende predikt men graag een beetje voor eigen parochie. Ook een invalshoek natuurlijk maar daar zit hem nu juist ook een beetje de crux van mijn betoog. De manager heeft het veel te drug om zich als coach ook nog eens ergens mee bezig te houden. De enige uitzondering die ik een keer heb gezien is die ene natuurlijke en weldenkende manager gebleken die dat inzicht van zichzelf had.
Voor de rest heb ik menig manager een 'cursusje' zien volgen, zonder dat daar enig rendement tegenover staat. gegeven het momentum en de huidige arbeidsdruk, is menig manager gewoon bezig met productie, en gaat er dan ook van uit dat mensen onder hem/haar de competentie bezit die te maken. Zo eenvoudig is dit nu eenmaal.
Talentmanagement moet je niet bij de manager neerleggen maar veel eerder ontdekken en cultiveren zodat iedereen hier baat bij heeft, zowel het talent dus als de organisatie.
Nu even naar het fenomeen talent. Talent is iets wat een individu meer heeft dan een ander en hem/haar daardoor boven anderen laat uitstijgen. Dat kun je cultiveren en motiveren en uitbreiden. Nu komt het er op aan talent inzichtelijk te maken en daar komt het.
Er is vrijwel NIEMAND die een methode heeft om juist dat te kunnen. Dat maakt dus voor 98% talentmanagement een farce. Alleen lopen er nog teveel mensen rond die anders roepen. Heel begrijpelijk want ze zien daar nog steeds een leuke boterham in. Zo eenvoudig is dat nu eenmaal en ten tijde van crisis is niemand voorts werkelijk met talentmanagement bezig.
Joyce van de Pas
|
|
7
-
05
-
2010
|
13
:
38
uur
Herman, helemaal mee eens.
Dat is exact de wijze waarop een goede manager te werk zou moeten gaan. Eerlijk gezegd had ik me niet bedacht dat je dat ook als 'coaching' zou zien. Wat mij betreft is dat een van de grondbeginselen van een goed manager. Vertrouwen hebben (en uitstralen)in je medewerkers en ze stimuleren om zelfstandig te werken. Verantwoordelijkheid delen en deel te laten nemen aan discussies die ertoe doen. Waarbij ze uiteindelijk op je terug kunenn vallen als daar behoefte aan is.
Jacqueline
|
|
7
-
05
-
2010
|
22
:
30
uur
En nu de bijbehorende vacature's nog! > 50?=Hoog coachend vermogen = maar toch weinig vraag uit het bedrijfsleven = gemiste kans?
Ik wil niet zeggen een gemiste kans want er blijkt, gezien de recensenten voor eigen parochie daar gelaten, vrij weinig vraag vanuit het bedrijfsleven te bestaan voor een coachend manager. Anders zou er waarschijnlijk gewoon hebben gestaan,''gezocht: Coach.''. :O)
Wat is een manager eigenlijk, en wat moet die niet allemaal kunnen? Ritsen trainingen aflopen, kasten vol boeken lezen en zich onderdompelen in de zogenaamde wijsheden van anderen. Coachen is iets volstrekt anders dan managen, zoveel is zeker. En het onderhavige artikel lijkt ook te kunnen beweren dat een bepaald percentage medewerkers een åndere manager wil. Of een coach erbij. En nu dan de eigen parochie: die coach kan online, die hoeft niet op de werkvloer mee te lopen. Maar die is er voor de werknemer en diens ontwikkeling. Dan kan de manager gewoon managen.
peter goijen
|
|
26
-
09
-
2012
|
17
:
10
uur
wat een gedoe allemaal.
is maar een naam hoor!!
Coach of managen wat maakt het uit.
help de mensen op de werkvloer daar waar nodig is en laat ze zoveel mogelijk zelf leren Hebben ze meer aan dan dat er constant zo'n gast op de werkvloer rond loopt als een politieman
