Verantwoordelijk leiderschap begint bij gezond eigenbelang
15 december 2009 -
De ontwikkelingen in de financiële wereld zijn volgens velen te wijten aan falend leiderschap. De roep om verantwoordelijk leiderschap klinkt dan ook steeds luider. Maar wat is verantwoordelijk leiderschap? Het is in ieder geval meer dan het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Er moet een balans gevonden worden tussen resultaten en de manier waarop die bereikt worden.
John Wells legt op Management-Issues uit hoe. Het doel van elke organisatie is resultaat boeken. Simpel. Voor commerciële organisaties is dat winst maken, voor liefdadigheidsinstellingen is dat zoveel mogelijk donateurs binnenhalen. Deze resultaten moeten bovendien gericht zijn op de lange termijn. Verder is het van belang dat de organisatie beter presteert dan de concurrentie. Succes trekt immers mensen en middelen aan en is daardoor goed voor de lange termijn ontwikkeling van de organisatie. Ook de maatschappij profiteert van organisaties die op deze manier resultaat boeken: dergelijke bedrijven kunnen het zich immers veroorloven maatschappelijk verantwoord bezig te zijn.
Strategie
Wat heeft een organisatie nodig om superieure, lange termijn resultaten te boeken? Het begint altijd met een goede strategie. Succesvolle organisaties focussen zich op het terrein waar ze de meeste waarde kunnen creëren en vertrouwen voor al het andere op externe partijen. Ten tweede moeten alle acties die voortkomen uit de strategie goed uitgevoerd en met elkaar geïntegreerd worden. Om de juiste keuzes te maken en de juiste acties in gang te zetten is goed leiderschap vereist. Maar zelfs organisaties die aan al deze eisen voldoen falen nogal eens. Waarom? Omdat ze zich slecht aan weten te passen aan een veranderende wereld.
Flexibiliteit
Verantwoordelijk leiderschap vereist daarom een flexibele strategie en een flexibele belsuitvormingsstructuur. De verandercapaciteit van een organisatie is net zo groot als de veranderbereidheid van de mensen. Een verantwoordelijk leider moet daarom kunnen motiveren en veranderingen door weten te voeren. Openheid en eerlijkheid spelen daarbij een belangrijke rol. Klanten blijven niet trouw als u geen extra waarde biedt, medewerkers blijven niet alleen vanwege bonussen en geld en leveranciers haken af als u altijd het onderste uit de kan wilt. Richt u dus niet alleen op de laagste kosten, maar werk aan het vertrouwen tussen u en uw klanten, medewerkers en leveranciers.
Eerlijkheid
Ook eerlijkheid is belangrijk. Wie zijn manager beloont omdat die kosten heeft bespaard door het jaarlijkse onderhoud over te slaan, geeft een verkeerd signaal af. Hetzelfde geldt voor de manager die zijn personeel afbuilt zonder ze de kans te geven zichzelf te ontwikkelen en voor de CFO die goochelt met de cijfers en uiteindelijk door de mand valt. Dergelijke gevallen van ‘bedrijfsdiefstal’ vinden minder vaak plaats als de CEO zijn hele carrière bij een enkel bedrijf doorbrengt, of in familiebedrijven. Tegenwoordig blijven topmanagers (en medewerkers) steeds korter in dienst en dat verhoogt het risico. Opletten dus.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid
Maatschappelijke verantwoordelijkheid is eveneens een belangrijk onderdeel van verantwoordelijk leiderschap. Maatschappelijke verantwoordelijkheid komt trouwens vaak het best uit de verf als die gevoed wordt door eigenbelang: het realiseren van goede resultaten. Het blijkt in de praktijk dat goede resultaten over het algemeen hand in hand gaan met een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid.
Wat ik in deze samenvatting van het arikel van John Wells mis is het belang van de visie. Een organisatie kan pas een strategie bepalen vertrekkende vanuit een duidelijke visie gebaseerd op waarden en met een toekomstbeeld. Net zo is het voor een leidinggevende belangrijk zijn visie op zijn persoonlijk leiderschap te formuleren (zie hiervoor Noel Tichy).Zo heb je meer kans om 'verantwoordelijk leiderschap' te creëren maar what's in a name? We hebben al 'leiderschap met lef', 'situationeel leiderschap', 'visionair leiderschap', enz...
Wij zouden eerder stellen: back to basics. We stellen in onze praktijk teveel vast dat leidinggevenden worden aangeworven op basis van diploma of promoveren vanuit de werkvloer en de basiscompetenties missen om met zijn medewerkers een team te vormen om de visie, strategie en doelstelling van zijn bedrijf of organisatie te beleven en waar te maken. Misschien is er eerder wat meer nood aan het verwerven van deze basiscompetenties om als manager-leidinggevende terug de erkenning te krijgen die hij/zij zou kunnen verdienen dan aan grote theoretische beschouwingen.
In het originele artikel van Wells is er wel sprake van lange termijn visie. Je kan het nalezen op volgende link: (Klik hier)
