24 november 2009 -
Iedereen weet het: betrokken personeel is productiever en presteert beter. Bedrijven met betrokken personeel maken meer winst en groeien harder. Toch jammer dat we niet precies weten hoe we werknemers het best betrekken bij de onderneming. Mitch McCrimmon komt op Management Issues tot vier niveaus van werknemerbetrokkenheid.
Misschien is het geheim 40 jaar geleden al ontdekt door Frederick Herzberg toen het hem opviel dat dezelfde werknemers die klaagden over slechte werkomstandigheden, zoals kou, viezigheid en slechte verlichting, met alle plezier aan hun auto’s werkten in een stoffige, muffe garage thuis. Ze waren duidelijk meer dan bereid een en ander te verduren voor iets dat van en voor henzelf was. Misschien voelen de meeste werknemers zich niet erg betrokken bij hun werk omdat het management zich het leeuwendeel van het eigendom toe-eigent.
Oplossingsgericht
Managers klimmen op omdat ze hebben bewezen dat ze knopen door kunnen hakken, oplossingen voor moeilijke problemen weten te bedenken. Ze weten zichzelf te verkopen en genieten ervan informatie te analyseren en oplossingen uit te denken. Hun hele identiteit en succes zijn gebaseerd op hun probleemoplossend vermogen. Omdat het daarnaast een competitieve aangelegenheid is om de top te behalen, zijn winnaars nogal territoriaal wat betreft de richting van hun organisatie. Ze eigenen zich die richting toe omdat ze continu willen bewijzen dat ze goede beslissingen kunnen nemen.
Eigen oplossing
Werknemers gaan hierin op hun beurt mee door van hun managers te verwachten dat die altijd een antwoord op moeilijke vraagstukken hebben. Veel managers stimuleren werknemers wel om ideeën aan te dragen, al is het alleen om zelf betere beslissingen te kunnen nemen, maar de meeste managers kiezen uiteindelijk toch voor hun eigen oplossing. Daar zijn twee redenen voor: hun succes hangt af van hun oplossingen en ze zijn liever zelf betrokken bij complexe aangelegenheden dan ideeën van anderen te gebruiken. Het is veel leuker om te scoren dan om coach te spelen immers.
Eigendom verdelen
Als eigendom de essentie is van betrokkenheid, dan is het echter van belang om het eigendom beter te verdelen. Eigen verantwoordelijkheden aan werknemers geven is hierbij niet genoeg, want dat heeft alleen betrekking op de eigen functie, niet over de organisatie als geheel. Het is daarentegen ook weer niet nodig om werknemers een stem te geven in de strategische beslissingen. Het gaat erom werknemers te laten weten dat hun ideeën welkom zijn en serieus genomen worden en dat ze ervan doordrongen zijn dat ze op die manier richting helpen geven aan de onderneming, of tenminste een deel daarvan. Het gaat erom werknemers het gevoel te geven dat hun input oprecht gewaardeerd wordt. Dat doet u door erom te vragen.
Twee aandachtspunten
Voordat u besluit werknemers te betrekken, onthoud twee dingen. Ten eerste heeft u er het meest aan om die werknemers te betrekken die de meeste waarde toe te voegen hebben of die daar het meest door gemotiveerd zullen worden. Weet ten tweede dat geen enkele tactiek om mensen te betrekken, bij iedereen zal werken, dus probeer meerdere tactieken.
Vier niveaus
Betrokkenheid kent vier niveaus:
Niveau één: basis betrokkenheid
Om een basaal niveau van betrokkenheid te creëren zijn de bekende motiverende factoren vereist, zoals duidelijke richting, goed management, eigen verantwoordelijkheid, doorgroeimogelijkheden, open communicatie, erkenning en een plezierige werkomgeving. Maar al deze dingen houden in dat u iets moet doen voor uw medewerkers en zijn dus per definitie paternalistisch. Als Herzberg gelijk had, is het de vraag of dergelijke zaken tot grote productiviteitsvoordelen zullen leiden. Werknemers die klagen over slechte werkomstandigheden bedoelen vaak dat ze zich niet gewaardeerd voelen, onbetrokken zijn en weinig eigenwaarde hebben. De werkomstandigheden zijn dan een ideale zondebok. Verbetert u die, dan klagen ze wel ergens ander over. Er is immers niks veranderd aan het ‘eigendom’. Werknemers zeggen vaak ontslag te nemen vanwege slechte doorgroeimogelijkheden, maar machteloosheid dekt de lading vaak beter.
Niveau twee: werknemers als dienstverleners
Een dieper niveau van betrokkenheid vereist een cultuur waarin werknemers gestimuleerd worden zichzelf te zien als de eigenaar van hun eigen bedrijfje binnen het bedrijf, als dienstverleners. Werknemers zouden hun managers moeten zien als klanten en moeten leren hun eigen ‘bedrijfje’ in de markt te zetten en te ontwikkelen. Dit houdt in dat ze proactief moeten inspringen op de behoeften van hun ‘klanten’ en creatieve manieren moeten verzinnen om toegevoegde waarde te bieden. Als werknemers extra verantwoordelijkheid krijgen in ruil voor extra beloning, tonen ze meer initiatief om de prestaties van de onderneming te verbeteren. Carrièreontwikkeling wordt zakelijke ontwikkeling, en ligt in handen van de werknemer zelf. Van de manager wordt op dit niveau verwacht dat hij zijn personeel behandelt als leveranciers en dat hij ze vrijlaat hun eigen ‘zaak’ te ontwikkelen en hun eigen keuzes te maken.
Niveau drie: betrokken leiderschap
Niveau drie vereist een diepere cultuurverandering omdat managers de manier waarop ze hun eigen functie zien fundamenteel moeten veranderen. Managers moeten actief input vragen van hun medewerkers, die op hun beurt meer onder druk staan om zelf meer na te denken en niet alleen bevelen op te volgen. Managers zijn niet langer de oplossingsgerichte doelpuntenmakers, maar coaches en facilitators. Dit vereist een bepaalde nederigheid. Managers moeten hier beseffen dat niemand alle antwoorden heeft in de complexe en snel veranderende wereld van vandaag. Ze moeten hun zelfvertrouwen niet langer baseren op het kunnen aandragen van oplossingen, maar op het kunnen stellen van een aantal faciliterende vragen om tot de oplossing te komen (en dus alsnog te scoren). Denk aan vragen als: ‘wat denk je dat het grootste probleem is?’, ‘hoe denk je dat we dit probleem het best aan kunnen pakken?’, ‘hoe zou jij dit oplossen en waarom?’, ‘wat zijn de voor- en nadelen van die oplossing?’, ‘wat kost het?’, ‘wie moeten er bij betrokken worden?’, ‘wat heb je nodig om je plan uit te voeren?’. Deze vragen hoeven niet alleen gesteld te worden tijdens brainstormsessies of vergaderingen, maar kunnen gewoon tijdens de dagelijkse bezigheden aan de orde komen. Om dit niveau te bereiken moeten managers een deel opgeven van wat ze het allerliefst doen: zichzelf onderdompelen in complexe problemen en met een strategische oplossing komen. Werknemers die op dit niveau willen functioneren moeten zich verdiepen in de bedrijfsstrategie zodat ze mee kunnen praten over de bedrijfsrichting.
Niveau vier: passie Dit niveau vereist een nog groter cultuurverandering. In plaats van de ideeën van werknemers te beschouwen als goede suggesties, moeten ze daadwerkelijk meegenomen worden in de besluitvorming. Werknemers moeten leren hun leidinggevenden uit te dagen, managers moeten ervoor open staan uitgedaagd te worden. Wanneer iemand zijn eigen ideeën kan uiten, gebeurt dit vaak met veel meer passie dan waarmee iemand zijn dagelijkse werkzaamheden uitvoert, en uit die passie ontstaat betrokkenheid. Werknemers moeten het aandurven hun mond open te doen, ongeacht eventuele risico’s. Managers moeten op dit punt hun monopolie op leiderschap loslaten. Ze hebben een bepaalde mate van bescheidenheid en emotionele intelligentie nodig om zichzelf te leren zien als manager die zo nu en dan leider is in plaats van andersom.
Proefproject
Een cultuurverandering lijkt tijdrovend en duur maar u kunt de betrokkenheid ook verhogen met minimale inspanning. Stel uzelf op als coach en stel de verwachting van uw werknemers bij dat niet alleen u, maar ook zij met oplossingen kunnen komen. Wat u ook kunt doen is een aantal teamleden selecteren waarvan u verwacht dat die het meest bereid zijn zich op te stellen als dienstverleners. Een proefproject kan een goede start zijn om te kijken of deze insteek werkt.
Ik vind het te kort door de bocht om alleen die medewerkers te betrekken die hierdor ook gestimuleerd worden. Iedere ervaren verandermanager weer dat er absoluut ongemotiveerde mensen in een organisatie rond kunnen lopen die, zodra ze betrokken en gestimuleerd worden mee te denken, volledig opbloeien en een waardevolle rol voor je onderneming kunnen zijn.
Het is geheel afhankelijk van de situatie die je aantreft bij een bedrijf, hoe lang de bestaande situatie al voortduurt etc. Niemand dus op voorhand ''afschrijven'', dat dit mogelijk wat meer tijd vergt is evident en inherent aan je vak.
Michel Brakenhoff
|
|
24
-
11
-
2009
|
09
:
52
uur
Goed artikel dat perfect aansluit op de ideeen rond 'sociale innovatie' en waar ik me helemaal in kan vinden. Mensen die dit onderwerp interessant vinden kunnen meer informatie hierover vinden op (Klik hier) of een boek bestellen via (Klik hier)
Tip: een handig instrument om grote groepen medewerkers te betrekken bij de organisatie zijn gestructureerde dialogen via internet, zoals bv mogelijk is met het platform van Synthetron ((Klik hier)
Ik herken vele goede inzichten in de uitgelegde aanpak om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten. Ik zou hierbij wel 2 handvatten oftewel randvoorwaarden aan willen toevoegen:
1) doe dit met mate, want in het sociaal dynamische werkveld komen vele politiek geladen belangen elkaar tegen die soms tot ongewenste bij-effecten kunnen leiden;
2) toets de bijdragen van medewerkers aan de bereikte resultaten in de praktijk en beloon hen voor bereikte effecten; bij negatieve resultaten is het ook raadzaam de betrokkenen hiervan de consequenties te laten dragen.
Het betrekken van medewerkers bij belangrijke beslissingen is een groot goed maar dient weloverwogen plaats te vinden.
