Twee mythes over leiderschap hard onderuit gehaald
5 november 2009 -
Veel managers zijn inmiddels doodmoe van alle boeken en artikelen die circuleren over leiderschap, die bovendien allemaal iets anders vertellen. Komt bij dat de leiders van vandaag het eerder slechter dan beter doen dan hun voorgangers. Goed leiderschap is echter belangrijker dan ooit. Maar is er wel een manier van leiding geven die organisaties de verandering en succes brengt die nodig is?
Nee, zegt John Roulet op Management Issues, maar er is wel een tactiek die beter werkt dan al die moderne leiderschapstheorieën, een tactiek die al zo oud is als de mensheid. Roulet raadt u aan om alle nieuwe mythes over leiderschap overboord te gooien en te herontdekken wat echt leiderschap inhoudt.
Mythe versus waarheid
Hij stelt voor om allereerst twee hardnekkige, nieuwe leiderschapsmythes te ontkrachten en ze te vervangen door eeuwenoude, onweerlegbare waarheden:
Mythe 1: leiders zijn visionair en inspirerend
We hebben de neiging leiderschap te associeren met mensen die goed kunnen communiceren, visionair zijn en anderen inspireren. Leiderschap gaat echter over daden en prestaties, niet over persoonlijke en sociale eigenschappen. Persoonlijke eigenschappen staan niet garant voor goed leiderschap. Die fout wordt keer op keer gemaakt en dat leidt tot het verwarrende, middelmatige en ronduit slechte leiderschap dat tegenwoordig zo normaal is in het bedrijfsleven en bij de overheid. Maar wat is leiderschap dan wel? Simpel: leiderschap meet u aan de kwaliteit van iemands prestaties. Die prestaties zijn onder te verdelen in drie componenten:
1. Resultaat: de daden van de leider uiten zich in iets van waarde.
2. Efficiënt gebruik van middelen: een leider let op de kosten en zet zijn middelen doordacht in.
3. Behoud van waarden: wat de leider doet en bereikt moet in overeenstemming zijn met de waarden van alle belanghebbenden.
Niet elke goede leider uit de geschiedenis was zo geweldig visionair of communicatief sterk, wel voldeden ze allemaal aan deze drie criteria. Het gaat erom wat iemand bereikt als leider, niet meer en niet minder. Als organisaties dat concept omarmen, is de weg vrij voor echt effectieve leiders.
Mythe 2: leiders leiden mensen
Sekteleiders leiden mensen, leiders in het bedrijfsleven leiden prestaties. Goede zakelijke leiders proberen niet om persoonlijkheden en emoties te leiden zoals sekteleiders doen. Gewoon omdat ze daar geen tijd voor hebben en bovendien geen psychotherapeuten zijn. Natuurlijk dragen bepaalde persoonlijkheidskenmerken bij aan betere prestaties maar dat wil niet zeggen dat een leidinggevende moet proberen die kenmerken te ontwikkelen of bij te sturen. Dat is aan de mensen zelf. De meesten van ons zijn prima in staat goed te blijven presteren ondanks persoonlijke problemen en stress, daar hoeft een manager zich niet mee te bemoeien. Vaak werkt dat zelfs verwarrend en averechts. De taak van de leider is om de werkplek zo in te delen dat niets de gewenste prestaties in de weg staat en alles te elimineren waarvoor dat wel geldt. In een dergelijke omgeving kunnen merdewerkers optimaal presteren. Zo niet, dan zijn ze niet minder als mens, maar passen we wellicht beter in een andere omgeving.
Bron:Management Issues
Dat een goed leider geen visionair en inspirator hoeft te zijn om toch een organisatie te leiden is een, maar het is verdraaid handig als je een leider hebt die mensen wel kan inspireren en er ook nog een visie op na houdt.
Dat de leider moet presteren is natuurlik belangrijk, maar het gaat je gemakkelijker af als je de mensen die voor je werken kunt inspireren. Wel zo prettig om die eigenschap te hebben ... en nee, ontwikkelen als je het van nature niet hebt gaat niet werken. Daarom heb je ook geboren leiders die met een opleiding iets aanvullen en mensen die het besturen puur uit de schoolbanken hebben.
Ik heb wel een idee welke leider het verste komt.
Hiske Bouwhuis
|
|
5
-
11
-
2009
|
20
:
01
uur
De zienswijze van Janus Kizuna lijkt me een universeel intermenselijk gegeven. Je kunt wel van alles tot leiderschapskwaliteit verheffen maar ik denk dat het niet meer is dan een retourticket van de vervreemding die het gewone overschaduwde. Ik ben ervan overtuigd, dat geloofwaardigheid in elke communicatie wint wanneer de spreker overtuigd is van zijn boodschap. Een waarachtig zijn beinvloed de aandacht en de oordeelszin van de ander; een vorm van leiderschap die gericht is op het bewegen van het denkkader van de medewerker,in de richting van het gewenste resultaat. Het in balans hebben van competenties uit hoofd, hart en buik,zijn sterker dan een enkel issue. Ik lees de zienswijze van Janus Kizuna dan ook meer als een persoonlijke eyeopener bij hem, dan als een nieuw inzicht ten dienste van de beroepsgroep. Cognitieve kennis leidt niet tot invoelend vermogen; gevoel zonder cognitieve kennis evenmin en intuitie maakt geen comminucatieve taal zonder denkvermogen.
Dus laten managers en leidinggevende nu gewoon vertrouwen op de persoonlijke eigenschappen en competenties. Bewustzijn en stilstaan bij wat er is, wie is de ander en waar gaan wij naartoe, behoeft slechts aanvullende kennis van de materie en de markt. Leiderschap is een natuurlijke gave, net als de kwaliteit van de stem van de zanger. Ik zou willen zingen maar beschik niet over een aangeboren zangstem. Hoeveel lessen ik ook zou nemen, zingen past niet bij mijn stem. Managers en leiders zijn niet zo uniek als ze willen doen geloven. Ze gebruiken gewoon hun potentie gelijk de zanger dat doet.
Ik werk 25 jaar als manager/leidinggevende. Veel managementboeken bezorgen me schaamte over mijn beroepsgroep. Vervreemden van de gewone medewerker en vervolgens pretenties hebben op de weg retour,en door dit verkoopbaar te maken, geld aan te verdienen is oke, de koper is zelf verantwoordelijk. Maar ik vrees, dat die weg niet versterkend werkt op het zelfvertrouwen van de leidinggevende. Kunnen inspireren is wat mij betreft dan ook niet 'verdraaid handig', maar een recht van de medewerker. De leider wordt ervoor betaald net als de zanger die verder gaat dan de notenbalk.
Als iemand publiceert over leiderschap en het verschil tussen management en leiderschap niet kent, dan heb je weinig aan een dergelijk artikel.
Het hele artikel zou, inderdaad Hanna, eind vorige eeuw wel voor enige herkenning hebben geleid, maar is in deze tijd van sociale innovatie, waar BOEMAN 2.0 geldt, achterhaald.
Ik ga helemaal akkoord met Ad de Beer en volg John Roulet niet in zijn stelling over mythes die moeten ontkracht worden. Het artikel heeft het eerder over wat goed management is en niet over leiderschap. Leiderschap moet aan management toegevoegd worden om een beter resultaat te bekomen.
Zonder visie weet je immers niet waar je uit wil komen.
Zowel ''mythe'' 1 als 2 zijn zeker wel kenmerken van leiderschap.
Als je geen visie hebt en niet in staat bent om mensen te inspireren om te doen wat nodig is, wat ben je dan? Een manager die zaken beheert?
En als je geen mensen leidt, wat leid je dan wel? Prestaties? Die leid je niet, die zet je neer. Samen met geïnspireerd personeel!
Ik zeg dat uitgerekend deze twee punten bij uitstek bij een leider horen.
