2 november 2009 -
Managers die niet tevreden zijn over het besluitvormingsproces, zoeken de oorzaak vaak in psychologische factoren, organiseren workshops op het gebied van teamwork, vertrouwen, communicatie, enzovoort. De meeste problemen ontstaan echter niet door individuele psychische processen maar omdat er drie hardnekkige myhtes bestaan over besluitvorming binnen teams.
Dat stelt Bob Frisch, partner bij de Strategic Offsites Group op Business Week. Werp eens een blik op deze mythes en kijk hoe u ze in uw bedrijf herkent en de manier waarop u beslissingen neemt kunt veranderen.
Mythe 1: een enkel team neemt alle belangrijke beslissingen
De meeste bedrijven hebben een managementteam aan de top dat bestaat uit de directeur en afdelingshoofden. De rest van de onderneming gaat ervan uit dat dit team de besluiten neemt dan wel goedkeurt. In de praktijk worden besluiten op vele manieren genomen, zowel formeel als informeel en lang niet altijd door alle leden van het managementteam samen. Heel veel beslissingen hebben ook niet de input van het hele managementteam nodig, afhankelijk van het soort besluit en wie er bij betrokken zijn. Als dit echter niet erkend wordt, kunnen we nogal wat misverstanden ontstaan. Managers die regelmatig geconfronteerd worden met gedane zaken, kunnen zich machteloos en buitengesloten voelen. Voor u het weet zit u in een workshop ‘vertrouwen winnen’ terwijl het team beter kan overleggen en kortsluiten hoe en door wie welke beslissingen genomen worden.
Mythe 2: het managementteam is een team van gelijken
Omdat iedereen de functie van manager bekleed, kunnen alle afdelingshoofden denken dat ze dezelfde stem hebben bij elk besluit. In de praktijk verschilt het stemgewicht per beslissing, per onderwerp. De ene keer heeft u een doorslaggevende stem, de andere keer een adviserende rol. De ene keer moet de meerderheid het eens zijn met een besluit, de andere keer heeft een bepaalde afdeling een vetorecht. Het is handig om dit voorafgaand aan elk besluitvormingsproces vast te leggen.
Mythe 3: alle managers moeten een organisatiebrede visie hebben
Veel managers denken dat ze hun afdelingsrol los moeten laten tijdens een vergadering en een organisatiebrede visie moeten hebben. Dat is echter de rol van de directeur en als iedereen dat doet, kan dat zelfs contraproductief werken. Het hoofd HR hoeft zich helemaal niet te bemoeien met de strategie achter het openen van een nieuwe fabriek, maar wel over de gevolgen voor het personeelsbestand ten gevolge daarvan. Het komt echter nogal eens voor dat als een manager een onderwerp benadert vanuit zijn eigen afdeling dat hij beschuldigd wordt van preken voor eigen parochie en voortaan zijn mond houdt. Zonde van de specifieke kennis en ervaring!
Een manager van een afdeling hoeft inderdaad niet een scope te hebben die de directeur wel moet hebben, maar om hem of haar nu in te perken tot de eigen afdeling is afkappen van mogelijk goede inbreng. Het is aan de directeur om deze processen in goede banen te leiden en het kan niet zo zijn dat een goed idee van een manager van een andere afdeling wordt afgekapt, omdat het zijn of haar terrein niet is (nog los van heit feit of deze afdelingen nog in elkaars verlengde liggen). Wat een bekrompen gedachtegang.
De managers van een MT moeten elkaar aanvullen en daarom is het zo belangrijk dat er verschillende mensen in een MT zitten. Belbin is een mooi hulpmiddel om dit in kaart te krijgen. De directeur is essentieel in deze processen. Hij of zij moet de bespreking leiden en tot een goed eind (oorspronkelijk doel van vergadering) brengen.
