25 september 2009 -
In economisch roerige tijden is het belangrijk dat medewerkers net dat beetje extra geven en zodoende de innovatiekracht van de organisatie helpen versterken. Maar veel bedrijven vragen zich juist nu af of de kosten opwegen tegen de baten. Uit onlangs aan de universiteit van Twente uitgevoerd onderzoek blijkt echter dat innovatie zo goed als niets hoeft te kosten.
Bovendien kan innovatie als het ware ‘vanzelf’ vanuit de werkvloer in gang gezet worden. De direct leidinggevende speelt daarbij een sleutelrol, zeker daar waar het gaat om de wat zachtere kanten van leiderschap als het tijd nemen voor verbeterinitiatief en het werken aan de persoonlijke relatie.
Innovatieonderzoek
‘To innovate or not to innovate…’ is de titel van het onderzoek dat is uitgevoerd door Involve samen met Universiteit Twente. Voor het onderzoek zijn medewerkers van dienstverlener Cendris te Nijmegen zes weken lang intensief geobserveerd en geïnterviewd. Resultaat is een praktisch beeld van redenen waarom medewerkers wel of geen verbeterinitiatief nemen. Zo blijkt dat voor het benutten van de maximale innovatiepotentie van medewerkers, het vooral van belang is dat er een organisatiebreed verbeterklimaat wordt gecreëerd en dat daarnaast de rol van de direct leidinggevende optimaal wordt ingevuld.
Persoonlijke motieven
Voor het eerst is in een onderzoek ook aandacht besteed aan de persoonlijke motieven van medewerkers om ‘net dat beetje extra’ te doen in hun werk. En zo met ideeën en verbeterinitiatief te komen. Medewerkers doen dat toch vooral voor zichzelf, zo blijkt. De motieven een positief zelfbeeld, baanbehoud en verhogen van werkplezier scoren het hoogst.
Simpel innoveren Het onderzoek maakt duidelijk dat een organisatiebreed verbeterklimaat eigenlijk vrij simpel te creëren is. Naast het voortdurend benadrukken van het belang van initiatieven voor verbetering is het daadwerkelijk realiseren van de ideeën of het terugkoppelen waarom dat niet kan, cruciaal. Ilse van Ravenstein (Involve): "Het stimuleren van een positief verbeterklimaat kan heel gemakkelijk door het expliciet vragen om ideeën in een voor de organisatie gewenste richting en door verbeteringen zichtbaar te waarderen. Zowel individueel, in bestaande media en rapportages als door middel van incentive programma’s."
Persoonlijke relatie en begrip
Maar ook de meer softe kant van leiderschap is cruciaal in het stimuleren van innovatie. Belangrijk daarbij is het geven van persoonlijke aandacht en waardering aan medewerkers. Opvallend in dit onderzoek is, dat dat niet eens altijd werkgerelateerd hoeft te zijn. Medewerkers geven namelijk aan vooral met initiatieven te willen komen als hun direct leidinggevende begrip voor ze heeft. Hier zitten dus kansen in leidinggevenden die verder gaan dan het functioneel aansturen en ook daadwerkelijk in staat zijn om een persoonlijke relatie met medewerkers op te bouwen.
Net als bij (organisatie) veranderingen moet je mensen betrekken om zaken voor elkaar te krijgen. Bij innovaties gaat dat nog wat verder want dan doe je ook een beroep op de creativiteit van medewerkers. Gevaar schuilt erin dat het af kan leiden van de dagelijkse operatie en dat frustraties kunnen ontstaan door het niet goed omgaan met aangebrachte ideeen. Beter is om een platform te creeeren waarin medewerkers onafhankelijk van hun eigen functie voorstellen kunnen doen. Een platform kan bijvoorbeeld zijn het op regelmatige basis houden van brainstorm sessies. Een andere overweging voor de loskoppeling van het huidige werk is dat veel innovatieve ideeen vaak voortkomen uit onverwachte hoek (dus niet alleen van de afdeling zelf).
Kritische succesfactoren van een innovatieve organisatie:
- Loskoppeling huidige functioneren
- Platform bieden voor ideeen
- Communicatie rondom verbeteringen
- Belonen van goede ideeen
Grappig dat een onderzoek iets bevestigd waar ik al meer dan 15 jaar actief mee bezig ben in het bedrijfsleven. In de jaren 90 heb ik een stukje zelfonderzoek gedaan binnen de innovatiewereld en kwam met name tot de conclussie dat vooral de sociaal- emotionele aspecten binnen de intermenselijke processen een belangrijke rol spelen en heb ik mij daar als organisatiecoach en procesbegeleider dan ook in gespecialiseerd.
John-André Luyten
|
|
25
-
09
-
2009
|
14
:
29
uur
Een artikel naar mijn hart.
Het gaat immers niet om wat het beste is, 'hard' of 'zacht' leiderschap. Het is juist die mix die bepalend is.
En die mix betekent dat een goed leider in staat is te schakelen tussen hard en zacht, in staat is die mix te doceren. Dit afhankelijk van de persoon en de situatie.
Dit inzicht en het goed kunnen inschatten van die balans is een stap in de goede richting en maakt een manager meer tot en leider.
Lugé houdt zich bezig met herstructurering, fusie en integratie en bewaart daarbij die balans in verandering.
Helemaal eens. In 2001 schreef ik al irt de toekomst van de bankensector dat de organisatie van de toekomst een nieuw soort leider/manager nodig had in wat een ''relatieorganisatie'' werd genoemd.
Datzelfde profiel vind je weer terug in de artikelen rond duurzaam en maatschappelijk ondernemen, in de artikelen over ''de duurzame bank'' (zie (Klik hier) en de noodzaak voor radicale innovatie (namelijk van de gehele organisatie).
De hamvraag is echter ''kun je beheerders leren om te leiden''?
Goed stuk dus vind ik.
Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier.nl
John-André Luyten
|
|
28
-
09
-
2009
|
15
:
27
uur
Ha Ton,
Zeer waar wat je zegt. Ik heb oa veel ervaring opgedaan in de investment banking wereld en herken je vraag, of liever gezegd ... understatement.
'Kun je een beheerder leren om te leiden'. Het zijn totaal verschillende typen personen. Daar ligt dus ook het antwoord. Maar heb het gevoel dat je dat al wist.
Maar een geruststelling ... Het geldt niet alleen voor de financiële sector. En hier raak je dus het, bij sommige organisaties / werving & selectiebureau's, verouderde HRM-beleid.
Richard
|
|
12
-
10
-
2009
|
18
:
08
uur
Helaas bestaat/werkt de link van de zachte vaardigheden niet meer...!!!
R. Hengeveld
|
|
23
-
02
-
2010
|
10
:
24
uur
Een waar verhaal, alleen zijn diverse werkgevers hier nog niet aan toe. Ik spreek uit eigen ervaring dat het (in periodes van extreme drukte) nog niet is geaccepteerd dat je het belang van je medewerkers wat extra benadrukt. Helaas gaat men liever voor de kille cijfers. Medewerkers de ruimte durven geven is waar het vaak aan ontbreekt. Het ''kleine vlammetje'' wat in werknemers gloeit de ruimte geven om te gaan branden. Niet alleen verantwoordelijkheid durven geven, maar vooral ook durven afleggen. De directieve stijl van leidinggeven zou passé moeten zijn. Als manager je medewerkers zo voor je weten te winnen, door o.a. oprechte persoonlijke interesse, dat overwerk niet eens behoefd te worden opgelegd, maar dat medewerkers dit spontaan op zich nemen. Ook tussen medewerker en manager de vrijheid laten bestaan van feedback geven en ontvangen.
