21 juli 2009 -
Transparant zijn betekent informatie delen, anderen vertellen wat u écht denkt. Mensen verwachten van u, hun baas, dat u open en eerlijk bent. Ze gaan er zelfs van uit. Zodra u manager wordt, wordt er dus meteen verwacht dat u expert in communicatie bent. Geen gemakkelijke opgave.
Steve Arneson, oprichter van Arneson Leadership Consulting, geeft advies. Probeer informatie ten eerste zo snel mogelijk te delen. Vooral als er grote veranderingen op stapel staan of als er belangrijke dingen gebeuren. Treed op gezette tijden met uw medewerkers in contact en doe dit middels consistente kanalen. Maak er een gewoonte van en u zult snel gezien worden als iemand van wie men op aan kan.
Tweerichtingsverkeer
Als tweede tip raadt Srneson aan om niet bang te zijn om te zeggen wat u denkt of voelt. Vermoedt u dat iemand niet helemaal eerlijk tegen u is of zaken achterhoudt, vraag er dan gewoon naar. Begrijpt u iets niet, laat het u dan uitleggen. Ga niet speculeren of klagen en laat u niet onzeker maken. Dit werkt twee kanten op natuurlijk. Wees zelf ook iemand die altijd bereid is te praten en uitleg te geven.
Mensenkennis begint met zelfkennis. Leider worden of leiderschap versterken gebeurd voor 90% in de praktijk (doen, ervaren, evalueren, leren, aanscherpen) en voor 10% door theorie (lezen, opleiding, lezing, adviezen). Enige versnelling kun je aanbrengen door actieve training en workshops. Focus kun je aanbrengen door je te laten coachen. Een belangrijke eigenschap van een leider is dat hij of zij dat organiseert wat nodig is. Betreft dat het eigen leiderschap, dan neemt de echte leider de verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling zeer serieus. Het maakt niet uit hoe oud de leider is of hoeveel ervaring hij of zij heeft. Daarbij is de prijs/prestatieverhouding van coachen veel gunstiger dan alle andere vormen met als doel leiderschap ontwikkelen.
Jeroen
|
|
22
-
07
-
2009
|
08
:
22
uur
Daar is in beginsel natuurlijk geen speld tussen te krijgen. Echter in organisaties is het vaak zo dat reorganisaties beginnen met een idee dat nog wel 10 keer wijzigt. Het lijkt mij dan niet handig om alle 10 de wijzigingen maar in de openheid te brengen, omdat dat enkel onrust veroorzaakt en er nog niets zeker en duidelijk is.
Ik hoor het heel graag als ik dit verkeerd zie!
@Jeroen
Ook medewerkers weten dat het nog wel 10 keer gaat wijzigen, dat zijn ze nu wel gewend. Om enige rust te creëren zul je als management niet ieder concept de groep ingooien. Van belang is dat je zeer goed kan onderbouwen waarom het anders zou moeten. Succesvol reorganiseren gebeurd vervolgens juist met de mensen van de werkvloer, zij weten wat de klant ervaart en zien waar processen haperen. Ik zou dus altijd in een vroeg stadium medewerkers laten aanschuiven bij de tekentafel, vooral de meest kritische. Niet alleen wordt je plan beter, het wordt beter gedragen, sneller ingevoerd en je houdt er betrokken medewerkers aan over in een lerende organisatie.
NB. Wanneer je als organisatie zo vaak en snel moet reorganiseren, kun je je afvragen of je je organisatie daar niet eens op moet gaan afstemmen.
