Prestatiemanagement moet ook over niet-financiële aspecten gaan
28 mei 2009 -
Prestatiemanagement behelst veel meer dan het zorgen dat u uw financiële of verkoopdoelstellingen haalt. Bonussen moeten net zo goed uitgekeerd worden wanneer een manager in staat is moeilijke gesprekken te voeren en of hij medewerkers hun eigen doelen kan laten stellen en bereiken.
Volgens onderzoek van Watson Wyatt laat de benadering van de meeste organisaties op het gebied van prestatiemanagement te wensen over. De kern van het probleem daarbij is vaak een te rigide benadering van beloning en prestatie en te weinig waardering voor de niet-financiële componenten van prestaties.
Ontastbare kwaliteiten
Bovendien wordt het, nu de budgetten onder druk staan, des te belangrijker om te kunnen differentiëren tussen medewerkerprestaties en extra beloningen toe te kennen aan degenen die écht het verschil maken. Justin Grice, senior consultant bij Watson Wyatt: "De niet-financiële aspecten van prestatiemanagement maken een groot verschil. Zijn de lijnmanagers echt in staat om slechte prestaties te verbeteren? Weten medewerkers hoe ze doelen moet stellen en hoe ze feedback moeten ontvangen en geven? Zijn de financiële doelstellingen in evenwicht met het risico?"
Evenwichtige beoordeling
Het gezichtspunt van Chimes komt overseen met het nieuwe regime van partijen als de Britse Financial Services Authority, die stellen dat bedrijven een evenwichtigere beoordeling moeten maken bij het toekennen van bonussen en daarbij niet alleen moeten kijken naar financiële parameters. "Je zou de financiële en niet-financiële resultaten beide moeten bepalen en die in evenwicht brengen met gedrag dat aansluit bij de waarden van de organisatie," zegt Grice. "Hiermee plaats je prestatiemanagement in een ander licht en zorg je dat ondernemingen prestaties in al haar facetten op een consequente manier in kaart kunnen brengen."
Vier aspecten Volgens Watson Wyatt zien organisaties vaak vier belangrijke aspecten over het hoofd bij het beoordelen van prestaties:
1. De capaciteit van lijnmanagers om slechte prestaties te verbeteren en ‘moeilijke’ gesprekken te voeren
Dit kan verbeterd worden met coaching en training.
2. De vaardigheid van werknemers om doelen te stellen en feedback te geven en te ontvangen
Ook dit kan verbeterd worden met training.
3. Voortdurende communicatie om te voorkomen dat er niet onevenredig veel nadruk ligt op de financiële doelstellingen en eindejaarsgesprekken
Op die manier wordt prestatiemanagement een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering en weet iedereen steeds waar hij of zij aan toe is.
4. Zorgen dat prestatiemanagement in de context van de algehele bedrijfsprestatie past
Op die manier worden werknemers voorzien van een ‘visie’ en kunnen ze beter inschatten hoe het behalen van hun eigen doelstellingen ten goede komt aan de succes van de organisatie als geheel.
Bette Midler heeft een mooi lied Wind beneath my wings. Je hebt allerlei krachten, werknemers, nodig om enkelen tot grote hoogte te brengen. Lijkt mij niet verstandig om te proberen iedereen op die hoogte te krijgen. Ten eerste is het een utopie, ten tweede zou het veld vlakker worden en ten derde zou het ongewenste neveneffecten in de hand werken.
Prestatiemanagement evenwichter toepassen is wel een goed punt. Managers hebben vanwege hun targets nu wat veel aandacht voor sec de kosten. Niet alleen gaat dat ten koste van aandacht voor investeringen, zien van kansen en verhogen van omzet, maar inderdaad ook ten koste van aandacht voor innovatie, kwaliteit/verbeteringen, personeel/sfeer/productie en niet te vergeten klanten/tevredenheid.
Wat zal beter werken, prestatiemanagement opgelegd vanuit een business balance scorecard of intrinsieke motivatie om te presteren?
Hoe zorg je voor intrinsieke motivatie om te presteren, doe je dat door wat training te geven en wat coaching aan te bieden of creëer je een cultuur waar managers en medewerkers zich één voelen met de organisatie?
Training en coaching zijn fantastische instrumenten om kleine teams en individuen enorme sprongen te laten maken, bijvoorbeeld op gebied van communiceren, effectiviteit, klantgerichtheid en motivatie. Maar zonder de organisatie in zijn geheel te richten, zonder voorbeeldfunctie vanuit de leiding, zonder opvolging over jaren heen, blijft die organisatie aanmodderen.
Organisatie Focus > Training & Coaching > Ondernemers Cultuur (o.a. meer prestatie focus) > Customer Pull
Momenteel begeleid ik een cultuurveranderingproject bij een grote organisatie. De bestuurders en de leiding van deze organisatie realiseren zich dat de wijze waarop hun organisatie is ingericht, aangestuurd wordt en hoe er wordt samengewerkt het enige is dat nog echt concurrentievoordeel en excellentie kan opleveren.
Onderdeel van de cultuurverandering is het (h)erkennen van onderlinge verschillen van medewerkers en daar normaal mee omgaan. Bedrijfsbelang wordt dan een optelsom van goed bekeken eigen belang.
Het eigen belang van individuele medewerkers verlangt een model waarin mensen en hun talenten centraal staan en niet de functies of werk dat moet gebeuren. Een open cultuur en volstrekte duidelijkheid over de rol die men in de organisatie heeft en de orde van belangrijkheid van die rol levert goed prestatiemanagement. Zo krijgen medewerkers kijk op het behalen van hun eigen doelstellingen en de link daarmee naar het succes van de organisatie.
Dan wordt vragen om feedback een vanzelfsprekend middel om jezelf binnen je rol te verbeteren. Dan blijken zelfkennis, kennis van anderen en vitale betrokkenheid de voorspellers van geluk en succes in leven en werk.
Ik onderschrijf dan ook de vier aspecten van Watson Wyatt en leg in mijn workshops en trainingen daar een prioriteit.
