26 mei 2009 -
Er zijn vier woorden die elke uitmuntende leider zonder moeite uit moet kunnen brengen: ‘ik had het mis’. Leiders die dat zo nu en dan zeggen, krijgen vertrouwen en inzet van hun team. Tegelijkertijd zijn het de moeilijkste woorden om te uiten. Dat schrijft Harvard Business.
Alan Greenspan zei het bijna op het toppunt van de financiële crisis, maar nog net niet. Toen de voormalig topman van de Federal Reserve Board vorig najaar getuigde voor het Congres, zei hij dat hij ‘geschokt en vol ongeloof’ was maar niet dat hij het mis had. Hij gaf toe dat hij een fout had gevonden maar dat hij niet wist hoe erg of hoe permanent die was. Toen hem gevraagd werd of hij het mis had gehad, antwoordde hij ‘gedeeltelijk’.
Voormalig president Bill Clinton is er iets beter in. Op de United Nations World Food Day zei hij ‘we hebben het met zijn allen verknald, ik ook’ toen bleek dat hulp aan boeren niet opgenomen was in ontwikkelstrategieën. Ook gaf hij toe dat het fout was om niet in te grijpen bij de genocide in Rwanda. Hij zei het alleen niet onder ede met betrekking tot zijn privé gedrag.
Ontkenning
Als een leider niet zo nu en dan toe kan geven dat hij het mis heeft, kan hij zijn fouten ook niet goed maken of van richting veranderen. Hoe langer de ontkenning duurt, hoe erger de consequenties worden. Het verhullen van slecht nieuws achter rooskleurige vooruitzichten heeft menig CEO de kop gekost. De topman van Samsung trad af nadat hij aangeklaagd was wegen belastingontduiking. Dat was echter niet zijn eerste misstap. In de jaren ’90 was hij betrokken in een corruptieschandaal. Had hij toen gezegd dat hij fout zat en zich ethischer gaan gedragen, dan had hij nu wellicht zijn baan en goede naam nog gehad.
Sommige mensen vinden het zo moeilijk om toe te geven dat zee en fout gemaakt hebben dat ze zich nog liever dieper in de nesten werken dan even door het stof te gaan. Als Eason Jordan, toenmalig hoofd Internationaal Nieuws van CNN, niet vastgehouden had aan zijn extreme standpunt tijdens het World Economic Forum in Davos had hij nu zijn baan nog gehad. In een bomvolle zaal beschuldigde hij Amerikaanse soldaten ervan dat ze journalisten in Irak hadden verwond en gedood. Een schok ging door de aanwezige wereldleiders heen. De voorzitter gaf hem diverse mogelijkheden om zijn standpunt af te zwakken, maar Jordan weigerde. De volgende dag werd hij ontslagen.
Arrogantie
Het is bekend dat succes arrogant maakt. Machtige mensen kunnen gaan geloven dat ze boven de wet staan, dat ze meer kunnen maken dan anderen. Ze gebruiken hun macht om kritiek de kop in te drukken en dat brengt hen vroeg of laat in de problemen. Maar er zijn ook genoeg leiders die niet vinden dat ze onfeilbaar zijn. Jim Kilts, voormalig topman van Gilette, zei: ‘ik heb het vaak mis, maar ben altijd zeker van mijn zaak’. Vastberaden maar altijd bereid om van koers te veranderen als nieuwe informatie daar aanleiding toe gaf. Maurice Levy, CEO van Publicis, zei ‘ik had het mis’ tegen zichzelf, zijn raad van bestuur en het publiek en meende het. In de jaren ’90 was Publicis nog maar een kleine speler die internationaal uit wilde breiden. Levy ging in zee met het Amerikaanse True North en dat werd een drama. Door toe te geven dat de samenwerking een fout was, werd Levy niet gezien als slachtoffer maar als ambitieuze speler. Hij won diverse grote reclameprijzen en nam Saatchi and Saatchi, Leo Burnett en Digitas over.
Team
Uiteraard willen we ook geen leiders die te vaak toe moeten geven dat ze het mis hadden. Een goede leider moet immers over goed inzicht beschikken. Goede leiders omringen zich dan ook met mensen met verstand van zaken. Ze gaan in gesprek, wegen beslissingen af, luisteren naar argumenten en zorgen dat ze goed geïnformeerd zijn.
Voorkomen is beter dan genezen. Een goede leider organiseert niet alleen een goed team om zich heen, maar durft ook persoonlijke reflectie aan in dieptegesprekken met een ervaren coach. Blijf nieuwsgierig naar jezelf en je impact, dat voorkomt wellicht teveel zelfverzekerdheid.
als zelfstandig organisatiecoach heb ik regelmatig te maken met leidinggevenden die behoefte hebben aan een dieptegesprek waarbij we voornamelijk aandacht besteden het het persoonlijk functioneren. Deze leidinggevenden zijn echte leidinggevenden, omdat ze zelf deze stap durven zetten en willen investeren in hun vaardigheden. Het probleem is dat er een hele grote groep leidinggevenden rondloopt die deze stap niet durven zetten uit angst om zich kwetsbaar op te stellen. Ze zijn niet in staat om hun eigen verantwoording te nemen en hebben vaak een negatief efect op hun opgeving en dus ook op de werkprocessen. Deze leidinggevenden daag ik vaak uit voor een externe dagsessie waarbij ze de mogelijheid krijgen om hun angsten en onzekerheden te overwinnen. Het moooie van een dergelijke sessie is dat je kennis maakt met de mens achter de leidinggevenden en dat je vandaaruit enorm veel kan bereiken. Deze momenten zijn voor mij de bevestging dat ik een prachtig vak heb en er iedere dag weer van kan genieten.
