25 mei 2009 -
Hoe motiveer ik mijn medewerkers? Die vraag houdt de meeste managers momenteel bezig. Er zijn dan ook talloze artikelen en trainingen aan gewijd. Maar in de praktijk blijken de beste managers hun mensen helemaal niet te motiveren. Dat leest u goed, het is helemaal niet uw taak om te motiveren.
Dat stelt tenminste John Roulet, schrijver van ‘The Supervision Solution: Manage Performance--Not People’. Zijn stelling klinkt u waarschijnlijk bijna godslasterlijk in de oren. Tenslotte wordt al decennia lang gepredikt dat het motiveren van personeel essentieel is om een goed leider te zijn. Roulet zegt echter dat hard werken gewoon aangeboren is: het is immers essentieel om te overleven als soort. De evolutie heeft ons geprogrammeerd met de behoefte goed werk te leveren. U ziet het motiveren van mensen dan misschien als cruciaal onderdeel van uw werk, maar heeft u een werknemer ooit horen zeggen dat hij gemotiveerd moet worden? Heeft u zelf een baas nodig om u te motiveren uw werk te doen? Waarschijnlijk niet. U kunt er veilig van uitgaan zijn dat hetzelfde geldt voor uw medewerkers.
Primaire drijfveer
Het is daarom niet de vraag hoe u mensen motiveert maar hoe u voorkomt dat ze gedemotiveerd raken. De betere leiders begrijpen dat verschil. Een werknemer begint over het algemeen vol positieve verwachting aan een nieuwe baan, blij dat hij onderdeel is van een team en geld verdient. Degenen die het motiveren van personeel promoten zullen het hier zeker mee eens zijn, maar geloven tevens dat er in de loop der tijd iets verandert waardoor de noodzaak ontstaat ‘opnieuw te motiveren’. Dit is echter niet waar, aldus Roulet. Onze fundamentele behoefte om goed werk te leveren verandert namelijk niet.
Werkomgeving
Het probleem is niet dat de motivatie van werknemers afneemt, maar dat de werkomgeving verandert. Dar kan demotiverend gaan werken. Als die omgeving namelijk niet consequent de sturing, middelen en respect biedt die werknemers nodig hebben, wordt hun innerlijke drang om te presteren onderdrukt of zelfs vernietigd. Werknemers raken gefrustreerd en voelen zich machteloos. Ze zijn nog steeds gemotiveerd om hun baan te behouden maar niet meer om dusdanig te presteren dat het goed voor de onderneming is. Dit is een veelvoorkomend en voorspelbaar probleem. Zodra ze ontsnappen aan de demotiverende werkomgeving, komt hun motivatie om optimaal te presteren voor de onderneming weer terug – vaak als ze overstappen naar de concurrent.
Overeenkomsten
De meeste managers zijn het erover eens dat het moeilijk en verwarrend is om te bepalen wat diverse werknemers motiveert. Wat de een motiveert, kan een ander demotiveren en vice versa. Het is dan ook vrijwel ondoenlijk om een hele groep te motiveren. In tegenstelling tot motiverende factoren, zijn demotiverende factoren echter voor vrijwel iedereen gelijk. Iedere werknemer wil bijvoorbeeld: duidelijke richting, de middelen om goed te kunnen presteren en met respect behandeld worden.
Twee stappen
Kort gezegd zijn er twee belangrijke stappen om demotivatie te voorkomen:
1. Zorg dat uw team alleen bestaat uit mensen die gemotiveerd zijn om hun werk goed te doen.
2. Begrijp dat demotivatie te wijten is aan de werkomgeving, niet aan de werknemer.
Sterke en moedige leiders erkennen dat zo’n omgeving hun schuld is.
Als u dit in gedachten houdt, voorkomt u dat u middelen verspilt aan nutteloze pogingen om uw personeel te motiveren.
Ik ben het niet eens met de 2e stap waarmee het artikel eindigt. Demotivatie is niet alleen te wijten aan de werkomgeving. Dat veronderstelt dat mensen slechts slachtoffer en lijdend voorwerp zijn. Er is een verschil in hoe mensen (op welk nivo dan ook) zelf omgaan met veranderingen. En hoe goed ze op een bepaald moment zelf in hun vel zitten. Het is juist belangrijk dat een leidinggevende zich dit realiseert. Dat dit waar is, weet je wanneer je eerlijk kijkt dat dit voor jezelf ook opgaat. Want hoe ga je zelf om met medewerkers die niet positief reageren, of een verandering die je niet ziet zitten? Klaag je daarover, in jezelf of tegen anderen? Dit gebeurt veel, en laten we eerlijk zijn, dan zijn we zelf geen steek verder. Hoe bewust ben jij zelf als mens en als leider? Staan jouw oordelen je in de weg, of kun je opmerken wat er is en daarover in gesprek gaan? Durf jij jezelf te laten zien als mens? Van daaruit kun je anderen leiden in hun bewustwording en leiderschap. Zodat mensen elkaar en het bedrijf versterken.
In menige training over creativiteit, brainstorming e.d., leren we dat het bijzonder verhelderend kan zijn om de zaken eens vanuit een heel andere optiek te bekijken. Traditionele gezichtspunten loslaten kan zeer verhelderend en verfrissend zijn. De John Roupets van deze wereld helpen om dit wat vaker te doen.
In mijn loopbaancoachingswerk adviseer ik om in eerste instantie voor een ''baas'' en een organisatie te kiezen. Spreekt dat aan, dan komt het in de meeste gevallen goed en is er geen motiveringsvraagstuk. Demotivatie wordt dan meestal veroorzaakt door het vertrek van de ''baas'' en er een nieuwe ''baas'', met ''nieuwe'' inzichten komt. Kom je er met elkaar niet uit, is er geen perspectief om ''tot elkaar te komen'', dan is ''weglopen'', een baas zoeken waarmee wel stappen te maken zijn meer dan eens de beste optie voor alle betrokkenen.
M.a.w. de aanstelling van een leidinggevende en de aansluiting op het team, is naar mijn idee cruciaal in het hele vraagstuk van (de)motivatie.
In situaties waarin ik kandidaten voordraag voor management-vacatures, besteed ik dan ook veel aandacht aan de klik met de organisatie. Ik adviseer kandidaten ook pas in tweede instantie naar de inhoud van de job te kijken.
Het is wellicht een wat simplistische benadering, maar een die wel effectief blijkt te zijn.
Kokkie
|
|
26
-
05
-
2009
|
08
:
39
uur
Het blijkt maar weer dat als er boek verschijnt blijkbaar een waarheid gepubliceerd wordt.
MIsschien spreken we hier over een visie op zaken en kan ik mij goed voorstellen dat motivatie van mensen op verschillende manieren kan worden beinvloed. Positief en negatief.
Ook zal dit per persoon verschillen. Communicatie lijkt mij een belangrijke voorwaarde om te ontdekken wat een persoon motiveert en demotiveert. Van hieruit kan gekeken worden op welke manier organisatie, leidinggevende, team en persoon kan bijdragen aan een persoonlijke, collectieve of organisatiebrede motivatie. Geld alleen als motivatie en een genetische voorwaarde tot hard werken is daarom in mijn optiek wel erg beperkt
R
|
|
26
-
05
-
2009
|
15
:
44
uur
als ik er zo allemaal nog eens over nadenk, is het na mijn idee eerder een kwestie van gewenning en het verdwijnen van nieuwe uitdagingen. Tenminste dat is wat veel werknemers aangegeven als ze een bedrijf verlaten om ergens anders aan de slag te gaan. Het maakt niet uit echt uit wat voor werk je doet, maar op een gegeven moment komt de routine erin en dan verliest het de uitdaging. Na mijn idee is een persoon ook altijd opzoek naar een uitdaging en deze wordt niet altijd geboden.
Ik begrijp het verschil tussen benaderen (motiveren) en vermijden (voorkomen van demotiveren). Maar wat zijn dan concreet voorbeelden van acties die verschillen? In beide gevallen zul je als manager je best doen de werkomgeving 'clean' te houden/krijgen. Is het dan oude wijn in nieuwe zakken om een boekje te verkopen? Waarom maakt de redactie alleen een samenvatting en zet het er geen kritische vragen bij?
Stap 1 komt op mij heel vreemd over. Hoe kom je aan alleen maar gemotiveerd personeel? Dat is toch een utopie. En hoe wil de manager dat dan bereiken zonder iets te doen aan motivatie, wetende dat dezelfde manager niet voor elkaar krijgt dat de werkomgeving 'clean' is/blijft?
Stap 2 is ook niet de gehele waarheid. Individuele werknemers kunnen best los van de werkomgeving gedemotiveerd raken. Bijvoorbeeld juist door die controlerende manager. Of door privé omstandigheden. Of omdat zijn of haar talent niet wordt gezien/gewaardeerd/gestimuleerd. Het lijkt mij wel degelijk van belang dat een manager in die gevallen moviterende acties pleegt.
>>> De manager zorgt voor een werkomgeving die zo 'clean' mogelijk is en zorgt indien nodig voor herstelacties, betrekt zijn medewerkers hierbij wat op zich al motiveert. Daarmee voorkomt de manager een situatie waar het personeel langdurig gedemotiveerd zal zijn. Daarnaast heeft de manager aandacht voor individuen en motiveert waar nodig mensen met privé problemen, talenten en medewerkers die iets bijzonders presteren. Beide doe je dus als manager, demotivatie voorkomen en motiveren.
Dat alle hygiëne factoren, oftewel demotivatoren, onder controle moeten zijn is een logische conclussie. Het artikel is echter wel erg kort door de bocht. Met name op twee punten:
1) het ontbreken van motivatoren is ook een demotivator. Een klopje op de schouder, een compliment maken, dat is een motivator. Stel je eens voor dat je nooit een blijk van waardeering ontvangt, hoe hard je ook werkt; behoorlijk demotiverend niet?
2) Het artikel steld dat demotivatoren voor iedereen gelijk zijn. Dit is absoluut onjuist. Er is een duidelijk verschil in behoefte qua aansturing bij typen werk en type werknemers. Sommige groepen werknemers hebben veel sturing en controle nodig en stellen dit zeer op prijs; een motivator dus (vaak waarneembaar bij minder hoog opgeleiden). Bij een groep hoger opgeleiden is dit een zeer demotiverende aanpak.
dus ja: alle demotivatoren moeten aangepakt worden. nee; demotivatoren zijn niet voor iedereen gelijk en nee: enkel het aanpakken van demotivatoren is niet voldoende. Motivatoren zijn even onmisbaar.
