9 april 2009 -
Hoe komt het dat zoveel veranderprogramma’s helemaal niets veranderen? Volgens John McGuire en Gary Rho van het Center for Creative Leadership, komt dat omdat er teveel gefocust wordt op het veranderen van systemen, processen en procedure en niet op het veranderen van de mensen en de cultuur.
Het resultaat is dat managers gefrustreerd raken, het moreel keldert en bedrijven muurvast komen te zitten in hun veranderprocessen. McGuire en Rhodes stellen in hun boek ‘Transforming Your Leadership Culture’ dat de belangrijkste redden hiervoor is dat managers vergeten de organisatiecultuur mee te nemen in de veranderingen en dat de manier waarop werknemers reageren op hun leidinggevende cruciaal is voor de betrokkenheid en productiviteit.
Hulp
"Als leidinggevenden tegelijkertijd met het doorvoeren van strategische en operationele veranderingen een culturele verandering doorvoeren, is er geen vuiltje aan de lucht en halen ze vrijwel gegarandeerd hun doelstellingen," aldus McGuire. "Het enige wat ze vaak nodig hebben is een beetje hulp om te weten hoe ze dat voor elkaar krijgen."
Goede voorbeeld
Volgens de auteurs is het ook duidelijk dat effectief verandermanagement begint aan de top. Managers moeten veranderprocessen nooit delegeren. Bovendien is het essentieel dat ze zelf achter de veranderingen staan en het goede voorbeeld geven. Is dat niet het geval, dan is succes zeer onwaarschijnlijk. Een cultuurverandering is een persoonlijk proces en door eerst zelf daarin mee te gaan, wordt het management letterlijk een veranderinstrument.
Mindset
Het veranderen van structuren en systemen alleen is in ieder geval niet genoeg. Voor echte verandering is het ook nodig dat de mindset van de medewerkers verandert, stellen McGuire en Rhodes. Dat drijft de besluitvorming en het gedrag binnen een organisatie en is de basis van nieuw en beter leiderschap. Succesvolle verandering begint met de overtuigingen van de top, verspreid zich vervolgens naar het middenkader en vindt van daaruit zijn weg naar de werknemers. Het scheelt ook als de teams en individuen open staan voor meer dan één mening, samenwerking hoog in het vaandel hebben en er ruimte is voor experimenten en groei.
Een verandering is inderdaad alleen te realiseren als de mensen meebewegen. Maar mensen in beweging krijgen is een vak! Een verandering puur top down is vaak een illusie. Wat essentieel is draagvlak te creeren, mensen te laten meedenken en participeren in het proces en helder sturen en deadlines stellen. Afhankelijk van de noodzaak is er variatie in de aanpak. Essentieel blijft om mensen te laten participeren. Uiteindelijk zijn zij vaak die ook de details en de oplossingen kunnen bedenken. Ik heb veel ervaring in changemanagement en ik weet dat het een kwestie is van balanceren.
Mijn ervaring is dat een veranderingsstrategie succesvol is wanneer 'de-eeuwig-onveranderlijke-emoties' van de mens als uitgangspunt wordt genomen. Lees Tolstoj, Erasmus, Rubicon van Tim Holland en vooral historische biografieen (perfecte management literatuur!)en je zult een prachtige ontdekking doen: We zijn bang, hebben verdriet, zijn blij, opgetogen, boos, afgunstig, begeisterd etc. om exact de zelfde zaken als tpen. Zo zijn we gemaakt en zolang we ons niet ontwikkelen naar 4 armen en 4 benen, zullen we ook altijd zo blijven. Prachtig uitgangspunt om hierom heen je verandering op te baseren: Succes verzekerd!
Kortom: lees eens vaker een boek en je ontdekt wie je eigenlijk bent.
''You must be the change you wish to see in the world'' M. Gandhi
Verandermanagement roept bij mij vaak het beeld op van ''de ogenschijnlijk lijdende rups die manu militari uit haar kokon moet getrokken worden zodat ze vlinder mag worden...''
Verandering in inherent aan de natuur des levens. Vertrouwensvolle aandacht, rust en liefde is wat alle vormen van transities verlangen.
Mvg
Steve Van Herreweghe
A.M. Harmsen
|
|
9
-
04
-
2009
|
09
:
37
uur
Waarom organisaties veranderen is doorgaans wel duidelijk. Of de medewerkers meegaan is een ander punt. Terugkijken is vertrouwd. Kijken naar een (onzekere) toekomst is angstig. Veranderen moet in mijn optiek niet top-down zijn maar juis bottom up. De meeste medewerkers zien de noodzaak van veranderen wel in. Alleen de manier waarop dit gaat is heel vaak top-down. Dan zal snel draagvlak gaan ontbreken en is je verandermanagement gedoemd te mislukken.
Als manager in het onderwijs is het mij bekend, dat men van ''lastige'' ouders niets moet hebben. Maar als je goed luistert weet je gelijk wat de wensen zijn en dus ook draagvlak. In organisaties kennen we ook dergelijke ''lastige'' medewerkers. Sommigen zijn echt lastig maar het overgrote deel is maar al te vaak een bron van hoe te veranderen en wat te veranderen
Jaren geleden had ik het geluk om Hammer, de auteur van ''Reengineering the corporation'' de bakermat van de Business Process Reëngineering te mogen ontmoeten en kort met hem van gedachten te wisselen.
BPR was indertijd een hype waar, zoals altijd, de ICT bedrijven zich vol op wierpen, zij waren de enigen die BPR konden, zo verkondigden ze, de 95% mislukkingen van de implementatie van ERP systemen werd onder de tafel geveegd of, erger nog, de klant kreeg de schuld omdat hij niks van ICT snapte.
In de discussie met Hammer gaf ik aan dat veranderprocessen alleen maar lukken als de mensen, de medewerkers optimaal betrokken worden bij het project en dat weerstand tegen verandering voor veranderingen die je zelf verzint nooit kan bestaan. Ik weet niet of het aan dat gesprek lag, maar het vervolg ''Beyond Reëngineering'' begint Hammer met ''I've forgot the human factor''.
Kortom, 100% commitment van het management en 100% betrokkenheid van de medewerkers geeft 100% succes. Vanuit deze methodiek heb ik al veel veranderprocessen succesvol doorgevoerd. En de ICT, die komt aan het einde om processen te ondersteunen, vaak simpel in eenvoudige office systemen.
Als het management geen draagvlak geeft en daarin ook niet wil veranderen geldt overigens de gouden regel: ''if you can't change the people, change the people''.
Voor de rest niks nieuws, er zijn al honderden publicaties, onder meer van mijn hand, die de waarheden hierboven verkondigen en bewijzen.
Succesvol veranderen doe je door de kracht van mensen.
Het begint al met het feit dat het label ''verandermanager'' enorm te lijden heeft van inflatie. Iedereen die rondloopt in organisaties noemt zichzelf een verandermanager. Toen ik zo'n 15 jaar geleden begon me te focussen op het mentale, sociale en organisatorische proces van verandering, leek ''verandermanager'' me nog een goede titel. Nu durf ik 'm niet meer te dragen, want het zegt helemaal niets.
En dan de inhoud: helemaal mee eens, met een aanvulling op het feit dat zelfs de meest geschikte (lijn)manager een aparte figuur zou moeten aanstellen om de verandering te begeleiden. Over het algemeen zijn MT-leden en middle-mgt te druk bezig met hun eigen lijn (terecht), om er nog zo'n omvangrijke klus naast te doen. En dat het aandacht nodig heeft mag duidelijk zijn.
Kijk vooral eens op www.SlowChangeMgt.nl voor meer ideeen over een juiste benadering van veranderen. Daar zijn we met een onafhankelijke groep professionals op niet commerciele wijze bezig om te komen tot completere verandertrajecten in organisaties.
Veranderen is een zeer lastig iets. Het is makkelijker te verkopen dat je systemen gaat veranderen dan dat de mensen moeten veranderen.
Maar een organisatie kan pas veranderen als mensen veranderen. En willen mensen veranderen dan moeten ze effectief zijn (pro-actief, belangrijke dingen eerst doen en beslissingen nemen).
Veel veranderingen worden te grootst ingezet en kleine veranderingen worden niet gerealiseerd. Dit frustreert. Want juist medewerkers zien de kleine veranderingen die nodig zijn (zoals: communiceer nu eens, doe iets, neem beslissingen, houd vol).
Elke reis begint met een eerste stap. En die eerste stap is een kleine. Maar mensen zijn nog steeds te optimistisch over wat ze binnen een jaar kunnen realiseren en te pessimistisch over wat ze binnen een aantal jaar kunnen realiseren. Gevolg: grootste onhaalbare plannen voor het komende jaar. Die worden niet gerealiseerd. Daarna slaat de frustratie toe.
Ga gewoon ergens beginnen en begin klein, houd vol!
Er wordt ook onderschat hoeveel tijd het kost om veranderingen door te voeren. Iets kleins veranderen totdat het iets is dat je onbewust gaat doen kost gemiddeld 63 dagen!
Veranderprogramma's worden vrijwel nooit organisatie-breed uitgevoerd. Het gaat soms om een divisie (die minder presteert dan andere divisie's) of een bepaalde managementlaag (die wordt geacht de werkvloer te veranderen).
Veranderprogramma's worden soms ook verkeerd gepositioneerd. Als verandering geen perspectief biedt op een betere toekomst, dan zal de acceptatie vaak laag liggen. En omdat verandering geassocieerd wordt met reorganisaties, gaan mensen zich afzetten en denken dat hun harde werken wordt gestraft.
In dit soort gevallen is de cultuur vaak mis, van hoog tot laag. Teveel wordt gedacht 'ik doe de dingen goed en volgens de regels' in plaats van 'ik doe de goede dingen en maak nieuwe regels'.
Samenvattend denk ik dat bedrijven naarmate ze een bepaalde omvang bereiken, een cultuur ontwikkelen van gezapigheid en er vervolgens achterkomen dat zij links en rechts worden ingehaald door bedrijven die nog passie beleven aan het ondernemen. Hoe ontdek je gezapigheid? Als mensen je vertellen 'we zijn een grote speler, wat kan ons nou gebeuren?'. En dan vraag ik 'wat hebben we de afgelopen 2 jaar zien gebeuren met die grote spelers en wat staat er nog te gebeuren?.
Anne
|
|
9
-
04
-
2009
|
10
:
59
uur
... en lees die aloude evergreen van
Dale Carnegie:
''How to make friends and influence people''.
So simple...
@ Ad. Heel herkenbaar. De theorie klopt en als het mis loopt, dan komt het omdat de theorie niet strict is uitgevoerd. Om te laten zien dat de rotsvaste overtuiging van theorie/het systeem - klaarblijkelijk ook van alle tijden is:
Uit L.N.Tolstoj, Oorlog en Vrede
“Ernst Heinrich Adolf von Pfuel (1779 -1866, Chef generale staf van het Russische leger in 1812 ) was een van die hopeloos, onwrikbaar zelfverzekerde lieden, zelfverzekerd tot aan het martelaarschap toe, zoals alleen Duitsers zijn, omdat alleen Duitsers hun zelfverzekerdheid baseren op een abstract begrip – de wetenschap, dus op de veronderstelde kennis der absolute waarheid. Een Fransman is zelfverzekerd omdat hij zichzelf persoonlijk, zowel lichamelijk als geestelijk onweerstaanbaar acht voor vrouwen en mannen beide. Een Engelsman is zelfverzekerd omdat hij onderdaan is van de best georganiseerde, de meest glorieuze staat der wereld en hij daarom, als Engelsman, altijd weet wat hij hoort te doen, en weet dat alles wat hij als Engelsman doet, ongetwijfeld correct is. Een Italiaan is zelfverzekerd, omdat hij opvliegend is, en zichzelf en anderen gemakkelijk vergeet. Een Rus is zelfverzekerd, juist omdat hij zich nergens iets van aantrekt, niets weten wil, aangezien hij niet gelooft dat men iets houdbaars weten kan. De Duitse zelfverzekerdheid is de ergste van allen, sterker en afstotender dan welke ander ook, omdat hij zich verbeeldt, dat hij de waarheid kent, - pure wetenschap- een wetenschap en dus een waarheid die hijzelf gegrond heeft, maar die hem heilig is.
Pfuel hoorde blijkbaar tot dat slag.
In 1806 was Pfuel een van degenen geweest, die verantwoordelijk waren voor het plan de campagne dat uitliep op Jena en Auerstadt, maar in deze beide rampen kon hij met de beste wil geen enkel bewijs zien, dat zijn theorie feilbaar was. Integendeel, de afwijkingen, die men zich ten aanzien van zijn theorie veroorloofd had, waren, naar zijn mening, de enige oorzaken van het rampspoedig verloop, en met een vrolijk sarcasme dat typerend voor hem was, placht hij te zeggen ‘Ich sagte ja, dass die ganze Geschichte zum Teufel gehen wurde’. Pfuel was een van die theoretici die hun theorie zozeer liefhebben, dat zij het object van de theorie uit het oog verliezen – de praktische toepassing ervan. Zijn liefde voor de theorie deed hem alles haten, en hij wenste er niet naar te luisteren. Hij verheugde zich zelfs over de mislukkingen, want mislukkingen die voortvloeiden uit praktische afwijkingen van de theorie, vormden voor hem slechts het bewijs dat zijn theorie juist was, en de werkelijkheid niet deugde.”
Zolang er gekozen blijft een 'changemanagement' groepje (communicatie, nieuwsbrieven en dat soort ongein - met vertegenwoordiging HR - want 'mensen zijn toch jouw ding?!) als appendix gehangen wordt aan een veranderingsproces, zul je struikelen over je eigen veters..
De conclusie over het mislukken van veranderprogramma’s is een interessante, maar dekt de lading net niet helemaal. Het gaat namelijk niet om het veranderen van mensen of cultuur; succesvolle duurzame verandering komt van binnenuit. In onze visie zijn veranderingprogramma’s slechts succesvol te noemen als er gewerkt wordt aan blijvende gedragsverandering die kan worden weergegeven in meetbaar verbeterde resultaten.
Het gaat dus om het bouwen van draagvlak voor verandering. De vraag 'wat heb ik hier aan?' moet duidelijk en helder kunnen worden beantwoord. Het gemis aan draagvlak is vooral in Nederland een issue, zo is gebleken uit wereldwijd onderzoek wat we hebben laten uitvoeren door de EIU.
Er moet dus meer inspanning worden gedaan om draagvlak te krijgen. Door duidelijk te maken wat de visie van succes is (wat willen we), en hoe die kan worden vertaald middels actieplannen (wat betekent dat dan, en wat moet ik dan doen?) naar alle lagen van de onderneming. Die actieplannen dienen vooraf overeengekomen meet-criteria en meet-punten te bevatten, zodat de impact van het veranderingsprogramma direct zichtbaar wordt. Dat vertaalt zich in “quick wins” die snel gerealiseerd kunnen worden, en in ambitieuze lange(re) termijn doelstellingen waarvan zeker is dat ze gehaald kunnen worden maar niet zonder gedragsverandering.
Door tijdens het veranderingsprogramma de resultaten duidelijk zichtbaar te maken op alle lagen van de onderneming wordt er uiteindelijk een cultuur van permanente verbetering geďnstalleerd met het daarbij behorende (en benodigde) gedrag, en is een onderneming blijvend en meetbaar positief veranderd.
Dit zijn duidelijke reacties dat verandering mensgericht dient te gebeuren. Een verandering kan niet snel even doorgevoerd worden er is draagvlak nodig bij de betrokken mensen en duidelijkheid voor iedereen. De verandering dient realistisch en haalbaar te zijn en een duidelijke win-win situatie te realiseren. Het dient geen burn-out op te brengen bij mensen doordat teveel in te weinig tijd behoort te worden opgepakt. Voor managers dient het doel duidelijk te zijn en zij zullen erachter staan en duidelijk en open communiceren naar hun medewerkers hierover. Ik hoop dat dit bericht inzicht geeft in te maken stappen.
Richard, dank je voor je reactie. Als ik zo wazig overkom is dat absoluut niet mijn ding. Ik ga juist voor duidelijkheid, actiegericht, procesgerciht en toekomstgericht bezig zijn met iedereen. Mijn ervaring is met teams binnen een afdeling/ bedrijf dat als je vanuit de mensen de basis opzet je toch op hetzelfde verhaal komt, maar dan wel vanuit iedereen inclusief management. Mijn idealisme hiermee is dat mensen met plezier werken. Kaders, processen en functies kunnen worden uitgewerkt en zijn dan duidelijk ook voor de andere betrokken afdelingen. Hierdoor ontstaat draagvlak bij de mensen omdat zij erbij betrokken worden. Dan heb je succes en wordt het ideaal gerealiseerd.
Margaret: Niet mee eens.. Je kunt mensen helemaal gek maken (positief bedoeld) over een droom, geloof, concept, gedachte, toekomst, overtuiging. Bouwen aan iets dat groter is dan jezelf, maar alles over jezelf zegt. ''win-win, realistisch, haalbaar, draagvlak'' zijn exact die zielsdodende begrippen die elke vernieuwing tegenhouden. Werken aan echtheid: echte merken, echte merkbeleving, echte processen, echte contacten, echte klanten met echte mensen. Bereidheid om zaken helemaal af te breken en opnieuw te beginnen. Begeister me en ik ga voor je door het vuur! Het communisme is niet gevallen door draagvlag, win-win, haalbaarheid en realisme..en ja. Ik ben absoluut een idealist! Voor minder ga ik niet. Succes en idealisme gaan overigens uitstekend samen!
Vaak werken mensen bij een organisatie omdat ze zich daar veilig voelen en hun ding, met alle respect, kunnen doen. Wanneer er veranderd moet worden omdat de missie met de daarbij behorende kernwaarde zijn veranderd heeft men een uitdaging zoals in de eerdere reacties al is te lezen.
Het samenstellen en bekend maken van de Kernwaarden en Missie is een. Deze geďmplementeerd te krijgen in de geest en het gevoelsleven van alle medewerkers is twee. Weerstand komt niet voort uit rationele argumenten. Men begrijpt over het algemeen wel dat verandering noodzakelijk is. Weerstand is het product van onze gevoelens en sommigen daarvan zijn bijzonder onredelijk en irrationeel met alle gevolgen van dien voor het bedrijf. Het overwinnen van deze gevoelsgedreven, vaak onredelijke, weerstanden zou dan ook de primaire aandacht moeten hebben van het management bij veranderingsprocessen. Dus naast de verandermanager is het zeer waarschijnlijk noodzakelijk om ook een (personal) coach aan te stellen.
Ik raad aan om hiervoor ook eens het boek Management Support Plan van Joop Korthuis te lezen waarin bovenstaande helder en duidelijk beschreven is.
Henk
|
|
10
-
04
-
2009
|
11
:
42
uur
Wat ik vaak zie bij veranderingsprocessen is dat de mensen die roepen dat veranderen moeilijk is zelf niet willen veranderen, danwel in de verandering grote persoonlijke voordelen zien.
Een manager die roept dat medewerkers niet willen veranderen denkt zelf zijn positie te behouden dan zich te verbeteren.
Dus blijft voor iedereen (vooral aan de top) What's in for me!!!!
Jacqueline Holtrop
|
|
12
-
04
-
2009
|
10
:
27
uur
Verandermanager, vergeet de mensen te veranderen!
Eén komma toegevoegd levert mijns inziens een passender titel op. We weten immers dat mensen niet veranderd kunnen worden, mensen kunnen hooguit zelf veranderen. Als verandermanager zet je instrumenten in om op dat proces invloed uit te oefenen en een cultuuromslag te realiseren. Managers die de illusie hebben mensen te kunnen veranderen, zullen net zo min resultaat boeken als de verandermanagers die zich uitsuitend op systemen en procedures richten. Beiden zal frustratie ten deel vallen.
Erg leuk om te lezen dat heel wat mensen hier over gelezen hebben. Bravo. Het gaat bij waarlijk leren c.q. het veranderen/leren van mensen echter niet om het stapelen van kennis. Echt leren, waardoor de kennis integreert en op authentieke wijze van binnenuit komt, komt alleen tot stand door beleving, ervaring. Het grootste misverstand in onze samenleving is wel dat we zeggen iets te kunnen en ook vertellen hoe het moet, maar we doorgaans niet tot doen komen. Roepen is niet genoeg. Werk maken van je eigen transformatie leert je dat wel. Wanneer dit een vast onderdeel zou zijn van MD trajecten, dan begrepen we dat al dit soort boeken overbodig zijn, want ieder mens dat zichzelf ontwikkelt haalt dit weten van binnen uit. Bovendien is die mens in staat ook dat wandelend voorbeeld te zijn. Het erover lezen is volstrekt surogaat.
Paul,
Boeken zijn, na honden, de beste vrienden van de mensen. Lezen verrijkt de geest, geeft informatie, zonder welke informatie je nooit tot kennis kunt komen. Boeken (ofwel het geschreven woord) zijn dan ook nooit overbodig, want waar haal je anders de informatie vandaan die je omzet in kennis? Ontwikkeling gaat inderdaad van binnen uit, maar daarvoor moet de binnenkant wel eerst worden gevuld.
Per slot acht ik bewezen dat jij ook leest, anders had je hier nooit gereageerd.
De afgelopen dagen heb ik met veel interresse alle reacties gelezen. Het is duidelijk dat de schrijver een punt heeft aangeraakt dat ons allen op een verschillende manier aanspreekt. Er zijn vele visies over het in beweging brengen van organisaties en mensen.
Basic is dat verandering emotie oproept. Er is een groep die het snel adopteert (of dit ogenschijnlijk doet) en het andere uiterste is een groep die in de absolute weerstand gaat. In verschillende momenten heb je met die verschillende emoties te maken. Een veranderinsproces op zich is heel normaal. Het hoort bij het leven.
De vragen zijn meer, komt het uit je zelf, welke acceptatie is er, is het doel helder, kunnen de mensen zich daarmee vereenzelvigen, worden de mensen betrokken bij de weg er naar toe, hebben ze inbreng? Daarbij komt heldere communicatie en motiverende inspirerende leiderschap. Ondanks het feit dat sommige veranderingen niet altijd een positieve boodschap of achtergrond hebben, kan het toch lukken om de mensen mee te krijgen.
Het is simpel veranderings is mensenwerk! Los van alle projectplannen en processen, heb je de mensen mee en weet je die goed te coordineren en te sturen dan komt de verandering vanzelf op gang.
Het klinkt wellicht te ideaal, maar uit persoonlijke ervaring weet ik dat het zo kan werken. Ik weet ook hoe het fout kan gaan, vaak was een gebrek aan communicatie en gebrek aan sensitiviteit of juist het gebrek aan grenzen stellen de oorzaak. Het moet een evenwicht zijn.
Ha Ad, Natuurlijk lees ik ook en sterker nog, ik schrijf boeken. Nederlandstalige boeken over dit onderwerp. Ook dat nog.
Ik ben absoluut niet tegen boeken, toch bevatten heel veel boeken informatie die elk mens van nature al in zich draagt. Hier kom je echter pas achter wanneer je durft te leren buiten de modellen die aanvankelijk tot het leren geleid hebben. Leren buiten de modellen (boeken) heet transformatie. Wanneer een mens daar werk van maakt, is hij in staat dit soort boeken te schrijven. Ik verzeker je dat je dan ontdekt wat je nooit geleerd dacht te hebben. Mogelijk haalden anderen dat uit boeken, maar ojee wat moet je dan veel boeken lezen en ojee, wat moet je dan veel onthouden. En ojee, probeer dan maar eens op het juiste moment je kennis toe te passen.
Wij leven momenteel in een paradigma dat erg veel vertrouwen stelt in kennis en reproductief onderwijs. Dat is echter niet zo wijs. Het maakt volgers van dit systeem rigide en plaatst ze volstrekt in de controle modus. Waarom denk je dat we momenteel in een crisis verkeren?
Helemaal mee eens!
Een organisatie is echt niet meer dan een interessante verzameling van mensen, dus dat veranderen een 'mensen-ding' is, is voor mij ook duidelijk.
Als een verandering zo complex wordt, dat je het gevoel hebt zelf niet meer in de hand te hebben (als je dat uberhaupt al had), is het echt nuttig eens een organisatie-opsteling te doen.
We doen dat in een opleidingsprogramma 'Ik & de Organisatie' (www.debaak.nl/ieo) en de inzichten zijn verrassend en zeer behulpzaam te noemen!
Wat ik ook bijzonder vind, is te merken dat veranderingen ook echt vanzelf lijken te gaan; de tijd is dan het middel.
Ik merk het aan mezelf, hoe ik zelf een andere visie ben gaan krijgen op de veranderingen in de wereld nu. Opmerkelijk.
In een ideale situatie is de oprichter/topman van een bedrijf degene die de cultuur bepaalt. In de jaren '80 heb ik gewerkt voor BSO (nu Atos Origin), een IT bedrijf dat gold als eigenzinnig, inventief en sociaal. Kwaliteiten die bij de oprichter wijlen Eckart Wintzen vandaan kwamen en een impact hadden op de hele organisatie. Wat ook je achtergrond was, na zekere tijd werd je BSO-er. En als je niet in die cultuur paste, ging je snel weg.
Een tegenpool van BSO destijds was Volmac (nu Capgemini). De cultuur daar was meer rigide, meer volgens regels en structuren en ook dat had zijn impact op de totale organisatie. Voelde je je minder goed thuis in een dergelijke omgeving, dan ging je daar gewoon niet werken.
Later is die diversiteit van culturen door elkaar gemixt, een beetje van dit en een beetje van dat, en is er een soort eenheidsworst voor in de plaats gekomen. Geen herkenbare culturen, allemaal een beetje hetzelfde. Het gemis aan diversiteit in bedrijfsculturen breekt ons nu op.
Wat heeft dat voor impact op de mensen in al die organisaties? Zij missen een soort passie om ergens onderdeel van te zijn en worden onverschilliger, niet zozeer wat hun werk betreft, maar wel op het gebied van nieuwe dingen. Tijd en ruimte voor initiatieven is er nauwelijks, alle aandacht gaat naar productie of werken volgens de regels. Daarnaast is het management voor de werkvloer vrijwel onzichtbaar en ontbreekt het hun aan visie om een cultuur neer te zetten.
Wat gaan die bedrijven dus doen? Ze voelen aan dat er iets mis is, gaan nadenken hoe kunnen we onze cultuur veranderen en huren een adviesbureau in. Hoe kan er echter een cultuur worden veranderd als er geen herkenbare cultuur aanwezig was? De organisatie was alleen een verzamelplaats om je werk te doen, er was geen menselijke binding en je baas zag je ook nooit.
Toegegeven, de wereld is nu complexer en de BSO of Volmac cultuur zou waarschijnlijk niet meer passen in 2009. Waar we denk ik op stuklopen is het gebrek aan herkenbare bedrijfsculturen en de diversiteit daarin. De vraag is of deze trend verder doorzet of dat er toch weer concepten ontstaan die lijken op die van de jaren '80.
