7 april 2009 -
Terwijl veel directieleden en managers zeggen dat zij ondernemerschap, pro-activiteit en innovatie willen versterken, doen zij vaak precies de dingen die dit ondermijnen. Dat concludeert Arend Ardon van Holland Consulting Group, in zijn proefschrift waarmee hij op 14 april promoveert aan de Vrije Universiteit te Amsterdam.
In veel ondernemingen en instellingen regeert de invoeringsdrang: managers voeren niet alleen nieuwe structuren en systemen in, maar proberen ook ander gedrag, een andere houding en zelfs andere waarden te implementeren. "Hele stappenplannen worden opgetuigd om waarden als ondernemerschap, pro-activiteit en zelfs integriteit in de organisatie uit te rollen, alsof het om een nieuw softwarepakket gaat. Het vervelende is dat het een averechts effect heeft: mensen worden er juist reactief van zoals blijkt uit uitspraken als 'we zullen wel zien waar ze nu weer mee komen'. En dat is voor managers dan een extra bevestiging dat er een andere cultuur moet worden ingevoerd," aldus Ardon.
Vicieuze cirkel
Ardon noteerde drie jaar lang honderden pagina's letterlijke gesprekken in directiekamers, managementoverleggen en teambijeenkomsten. Uit de analyses blijkt dat managers, in het bijzonder als zij onder druk staan, heel ander gedrag vertonen dan zij zeggen belangrijk te vinden. Als het erop aankomt, proberen zij zo goed mogelijk 'de situatie eenzijdig in de hand te houden': anderen overtuigen, gevoelige onderwerpen onbespreekbaar maken en de druk opvoeren. Het gevolg: mensen zeggen ja maar denken nee, worden reactief en voelen zich nog minder verantwoordelijk. Ongewenste effecten, die het voor de leidinggevenden nog spannender maken. En zo ontstaan vicieuze cirkels: leidinggevenden en medewerkers hollen achter elkaar aan in het muizenrad. Als gevolg viert cynisme hoogtij in veel organisaties en komt van ondernemerschap en initiatief weinig terecht.
Ardon: "Als je goed luistert naar de gesprekken in een directieteam, hoor je al waar het vast gaat lopen. Als een directeur zegt 'ze zullen wel weerstand vertonen dus we moeten het goed in de hand houden', dan weet je dat hij zich waarschijnlijk zo schrap gaat zetten dat die weerstand vanzelf komt. En omdat hij dan bevestigd wordt in zijn beeld, zal hij geneigd zijn er nog een schepje bovenop te doen." Andere verdachte uitspraken zijn 'Ze nemen onvoldoende initiatief, dus we moeten de druk opvoeren' en 'De medewerkers verzetten zich tegen het management: zij denken in 'wij-zij'-termen'.
Meer van hetzelfde
Als managers hun veranderdoelen niet bereiken, neemt de druk verder toe. Vaak wordt dan gegrepen naar nieuwe stappenplannen en meetinstrumenten om het beter in de hand te krijgen. Maar dat is meer van hetzelfde. Ardon pleit ervoor bespreekbaar te maken hoe managers en medewerkers echte verandering blokkeren. Dat vraagt van hen te herkennen en te erkennen dat zij het muizenrad zelf laten doordraaien. Zodra managers met hun mensen in gesprek raken over de manier waarop zij elkaar in de klem houden en hoe zij gezamenlijk beter tot ondernemerschap en vernieuwing kunnen komen, is de verandering al begonnen. Het onderzoek laat zien dat veel managers dit niet gemakkelijk vinden, maar wel kunnen. Ardon: "Die sterke managementdrang om de dingen, inclusief mensen, te beheersen, heeft al veel initiatief en vernieuwing om zeep geholpen. Juist nu lijkt het de hoogste tijd dat onder ogen te zien."
Logisch. Einstein zei het al: je kunt een probleem niet oplossen op het niveau waarop het is ontstaan. Wanneer de basisassumpties waarop de organisatie is ingericht onveranderd blijven, zullen veranderingen altijd cosmetisch van aard zijn.
Ondernemerschap en pro-activiteit vraagt om een ondernemersklimaat. Ruimte, autonomie, zeggenschap en eigen verantwoordelijkheid. Wanneer managers blijven denken dat zij als een biljarter met een queue (managementtools) de bal (medewerkers) in beweging moeten brengen, blijft het spel gespeeld worden op dezelfde manier. Met dezelfde resultaten. Hierover zei Einstein: mijn definitie van waanzin? Hetzelfde blijven doen en een andere uitkomst verwachten.
Arend Ardon heeft een goede analyse gemaakt. Management en medewerkers houden elkaar inderdaad 'aan de praat'. De vraag is ook hoe dat komt en hoe dit voorkomen kan worden.
Mijn inziens ligt de crux mede in het korte (quick wins dus directe bevrediging van behoeften. Aandelen?)termijn denken versus het op langere termijn denken (bijvoorbeeld (familie)-bedrijven die over 100 jaar ook nog willen bestaan dus uitgestelde bevrediging van behoeften). Anders gezegd, de huidige maatschappij stimuleert meer instant (koop)gedrag en herkent gedrag dat 'groener, socialer en duurzamer' is onvoldoende. Wie zich herkent in het laatste -medewerker, ondernemer, vakorganisatie of 'Den Haag'- zet gewoon de eerste stap. Zo eenvoudig is het lijkt mij. President Obama heeft de eerste stap gezet, nu wij nog. Change? Yes we can!
Anne
|
|
7
-
04
-
2009
|
10
:
42
uur
GROOT GELIJK. Managers en bureaucraten helpen de boel ECHT om zeep. En dan in Europa maar klagen dat alles naar Azië trekt, en dat de mannen (M/V) met een pak ervaring en dossierkennis liever op een ander gaan werken dan onder amper afgestudeerde geldwolfjes....
Herkenbaar! Zolang het management blijft uitgaan van 'de medewerkers zullen wel weerstand bieden' en daar hun acties op afstellen en zolang de medewerkers ervan uit blijven gaan dat het management hen wel weer niet serieus zal nemen en daar hun (re)actie op afstellen, blijft deze vicieuze cirkel wel in stand. Hoog tijd om elkaar eens echt serieus te nemen, elkaar te zien en werkelijk naar elkaar te luisteren. De 'reality check'!
Bij zowel manager als medewerker zullen er veel aannames en overtuigingen overboord moeten om een constructiever beeld van elkaar te vormen. En daarvoor is elkaar ont-moeten een goede manier: als mens, medemens en mede-werker.
Ton
|
|
7
-
04
-
2009
|
15
:
21
uur
Geheel eens!!!
Het plan van aanpak voor de grote verandering was bij ons als volgt:
Nieuw team van direct leidinggevenden samenstellen uit nieuw bloed. De slecht functionerende leidinggevenden inzetten als technisch deskundigen. Deze groep gaf namelijk aan niet graag leidinggevend te willen zijn en zichzelf voornamelijk te zien als vakmensen die opgezadelt waren geworden met het leidinggeven.
Het nieuwe team leidinggevenden zou vervolgens voornamelijk diensbaar zijn naar de medewerkers. Er zouden eerst gesprekken worden gehouden waarin de behoeftes van de medewerkers geďnventariseerd zouden worden. Deze medewerkers zouden ook kunnen aangeven wat zij verwachtten van de nieuwe leidinggevende en zo een deel van hun takenpakket kunnen invullen.
Wat kwam naar voren? De medewerkers wilden een leidinggevende die hun respecteerde, fatsoenlijk benaderde, rekening hield met hun problemen en oplossingen zou zoeken voor de dingen waar zij al tijden tegenaan liepen. Ze verwachten niet dat er snel een verandering zou komen maar dat het een lang en moeizaam traject zou zijn. Voornamelijk het management zou dwars liggen.
Welnu, dat management had juist de wens uitgeproken dat er rekening gehouden moest worden met het Human Capital en dat e.e.a. scheefgegroeid was door de belabberde stijl van leidinggeven de afgelopen jaren. Dit was nu een zorgenkindje geworden. Personeel was niet meer gemotiveerd, het verloop was groot, kennis ging verloren, nieuw geschikt personeel was moeilijk te vinden.
Ik met nog 2 andere leidinggevenden gingen aan de slag hiermee. Mijn collega zag het na een paar weken en heftige weerstand van de oude garde leidinggevenden niet meer zitten.
Deze post werd niet meer ingevuld. Met ons tweeën gingen we door op de ingeslagen weg. Het personeel was erg entousiast en presteerde beter, sprak ook lof uit voor de neiuwe aanpak.
Dit succes en de nieuwe aanpak zorgde voor weerstand bij nog geen 1% van het personeel. En dat waren nu juist diegenen die zelf aangaven niet geschikt te zijn als leidinggevende en dit ook niet te ambieren. De oude garde van leidinggevenden, die nu dus vakmensen waren op de werkvloer.
Zij gingen gezamelijk klagen bij de manager, en die gaf mij als vernieuwer dan maar de exit.Althans ik koos daar zelf voor omdat ik zo niet kon en wilde werken.
Ik denk dat hij het geklaag van de oude garde wilde stoppen. Na mijn vertrek heeft hij de oude garde weer in het zadel geholpen als leidinggevenden.
Het personeel mailt mij nog wel eens en spreekt dan hun onvrede uit over de gang van zaken en de stijl van leidinggeven.
Ik meen dat dit een duidelijk voorbeeld is van falend management.
Pakweg 3 á 4 stevige persoonlijkheden kunnen een hele opzet tot vernieuwing in een team van 40 fte frustreren als er een zwakke manager aan de macht is.
Bizar genoeg werd onze aanpak destijd door zowat elke afdelingsmanager geprezen als iets wat het bedrijf nodig had. Maar er werd ook veel gewaarschuwd voor de manager die mijn direct leidinggevende was.
Dus eigenlijk kun je stellen dat 1 machtige manager, die niet naar behoren functioneert, het hele veranderingsproces dat hij n.b. zelf in het leven heeft geroepen kan frustreren.
Terugkijkend op de hele affaire kan ik alleen maar concluderen dat de activiteiten van het door hem (en wellicht onder druk van de directie) in het leven geroepen verbeter plan gevaar voor hem zelf ging opleveren omdat uiteindelijk zijn falend beleid en stijl van leidinggeven steeds meer in een kwaad daglicht kwam te staan, en dus uiteindelijk zijn positie in gevaar kwam.
In een ultieme poging tot zelfbehoud, omdat hij kennelijk zelf niet in staat was te veranderen, heeft hij de stekker uit de verandering getrokken.
Eigenaardig dat dit iedereen binnen het bedrijf opvalt behalve de eigenaar. Wellicht is dat een skill die alleen dergelijke managers goed beheersen.
