6 april 2009 -
Er zijn vele redenen voor de recessie, zowel op micro- als macroniveau. Maar het feit dat managementteams zo slecht in staat zijn om hun denkwijze aan te passen aan nieuwe, ingrijpende omstandigheden na zich bijna twee decennia puur te hebben gericht op groei, heeft zeker niet bijgedragen aan het voorkomen ervan.
Terwijl de wereld snel verandert en steeds complexer wordt, hebben topmanagers en directieleden simpelweg nagelaten na te denken over hun onderneming en de toekomst ervan. Uit onderzoek van KPMG blijkt dat maar liefst 45 procent van de bedrijfsleiders niet in staat is om de strategische veranderingen door te voeren die vereist zijn om effectiever met de crisis om te gaan. De meesten voeren een struisvogelpolitiek en blijven hardnekkig dezelfde koers varen als een jaar geleden.
Onzekere variabelen
Fiona McDermott, partner bij KPMG: "Accurate toekomstprognoses zijn ten prooi gevallen aan de crisis, aangezien de relevante variabelen heel erg onzeker zijn geworden. Verkoopvolumes, prijzen en de beschikbaarheid van krediet blijken ineens heel snel te kunnen veranderen. Bedrijven kunnen er zelfs niet meer van op aan dat hun leveranciers en klanten er morgen nog zullen zijn. Dit alles heeft dramatische gevolgen voor het kunnen opstellen van een strategie. Het is immers erg moeilijk om een half jaar of een jaar vooruit te kijken, als je niet eens weet wat morgen brengt. Als gevolg kunnen managers gaan geloven dat plannen zonde van de tijd is. Het is echter belangrijker dan ooit om de gevolgen van zakelijke beslissingen op korte en lange termijn te doorgronden."
Moeilijke besluiten
Het probleem voor veel managers is dat ze, na twee decennia alleen maar rekening te hebben hoeven houden met groei, niet weten hoe ze moeten reageren op een recessie. Ze weten bijvoorbeeld niet wat ze aan moeten met dalende verkopen. Ineens moeten ze zware beslissingen nemen, variërend van kostenbesparingen tot het sluiten van hele afdelingen. Dat zijn ze niet gewend. Bovendien roept elk van deze beslissingen een reeks nieuwe vragen op, zoals ‘wat zijn de kosten van gedwongen ontslagen?’, ‘wat levert de verkoop van een bedrijfsonderdeel op?’, ‘wat doen onze concurrenten?’, ‘hoe krijgen we de vaste kosten omlaag?’ en ‘hoe snel kunnen we de productie weer opvoeren zodra de economie aantrekt?’.
Gegevensanalyse
Nog een uitdaging is de toegenomen behoefte aan het sneller en eenvoudiger kunnen verzamelen van gegevens, zodat organisaties flexibeler kunnen reageren op veranderende omstandigheden. McDermott: "Veel ondernemingen maken voor hun planningen gebruik van enorme hoeveelheden data uit diverse onderdelen, die op een of andere manier vertaald moeten worden naar een bruikbaar protocol. Maar helemaal nu wil je niet drie maanden moeten wachten op een voorspelling en nog eens drie maanden om die ongedaan te maken als blijkt dat je oorspronkelijke aannames niet meer opgaan."
Snel schakelen
Of een onderneming zich aan kan passen aan veranderde omstandigheden kan echter het verschil betekenen tussen overleven en ten onder gaan. Als blijkt dat de goedkope producten beter lopen dan die in het hogere prijssegment, moet een bedrijf bijvoorbeeld in staat zijn de productie van de goedkope lijn snel op te voeren. Ook dit roept een aantal vragen op die met behulp van een goede prognose snel beantwoord kunnen worden: ‘kan het personeel makkelijk overstappen op de productie van goedkopere items, of is daar training voor nodig?’, ‘zijn de machines geschikt om de goedlopende producten te maken?’, ‘zijn de marges op de goedkope range hoog genoeg om voldoende inkomen te genereren?’, ‘kunnen de leveranciers de vraag aan?’, ‘moeten de dure producten in voorraad gehouden worden of in de uitverkoop worden gedaan?’, ‘wat doen de concurrenten met hun prijzen?’.
Charismatische leiders
Tenslotte concludeerde KPMG dat tweederde van de bedrijfsleiders denkt dat het ergste binnen twee jaar voorbij zal zijn. Essentieel om goed uit deze recessie te komen, is dat managers zware beslissingen durven te nemen en andere wegen in durven te slaan. Doorgaan zoals ze deden, volstaat in ieder geval niet. Door flexibel om te gaan met verwachtingen en voorspellingen en snel te reageren op veranderende omstandigheden kunnen ze zowel op de korte als lange termijn de beste resultaten behalen. Wat nodig is, zijn managers met visie. Mensen die vastgeroeste aannames aan de kaak durven te stellen en met radicale alternatieven durven te komen. Charismatische leiders die richting geven, inspireren, hun afspraken nakomen en de organisatie vooruit helpen.
