Vier redenen waarom goede managers slechte beslissingen nemen
24 februari 2009 -
Waarom nemen zoveel competente managers zo vaak 'stomme' beslissingen? Voor hun boek ‘Think Again – Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep it From Happening to You’ deden Sydney Finkelstein en Jo Whitehead (Tuck School of Business) en Andrew Campbell (Ashridge Business School) onderzoek naar die vraag.
De auteurs onderzochten hoe foute hersenprocessen goede beslissingen in de weg kunnen staan en hoe leiders oprecht kunnen denken dat ze gelijk hebben terwijl dat helemaal niet zo is. Ze concludeerden vervolgens dat er vier alarmbellen zijn die vooraf kunnen gaan aan inschattingsfouten.
1. Misleidende ervaringen
Soms lijkt een situatie in uw herinnering op een eerder voorgekomen situatie. Is die interpretatie fout, dan kan dat leiden tot verkeerde beslissingen. Voorbeelden zijn de winsten die gemaakt werden met geleende aandelen en het verzilveren van overnames met aandelen. Ooit zeer lucratief, maar toen de markt instortte, bleek dit rampzalig.
2. Misleidende vooroordelen
Hieronder vallen ook situaties waarin eerder besluiten de huidige besluitvorming beïnvloeden. Gebeurtenissen uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst, de situatie kan immers anders zijn.
3. Ongepast eigenbelang
Soms conflicteren persoonlijke belangen van leidinggevenden met die van andere belanghebbenden. Het gevaar hier is dat eigenbelang vaak onbewust is en als zodanig onherkenbaar. Een goed voorbeeld hiervan is de voormalig CEO van Merril Lynch, John Thain, die een bonus van tien miljoen wilde terwijl de financiële wereld al aan het instorten was.
4. Ongepaste relaties
De sterke emotionele band die mensen soms hebben met een speciale groep, plaats of bezit kan een goed oordeel in de weg staan. In het huidige klimaat, waarin veel organisaties ontslagen door moeten voeren of onderdelen van de hand moeten doen, kan een dergelijke ‘loyaliteit’ een verstandig besluit uitsluiten.
Klankbord
De moeilijkheid is echter dat, hoewel deze alarmbellen goed herkend kunnen worden, het niet altijd eenvoudig is om leiders te behoeden voor fouten. Finkelstein: "Bij de meeste beslissingen, herkent ons brein meteen bepaalde patronen en emoties en neemt op basis daarvan relatief snel een besluit. De alarmbellen worden tijdens dit proces vaak genegeerd omdat we zo vertrouwen op ons eigen oordeel." Het is echter wel degelijk mogelijk iets te doen met de signalen. Dat vereist een aantal eigenschappen van leidinggevenden. Ten eerste moeten ze open staan voor nieuwe invalshoeken en ideeën. Ten tweede moeten ze hun fouten onder ogen zien en daarvan willen leren. Ten derde moeten ze bereid zijn veranderingen te accepteren en de veranderingen om hen heen aan zien komen. "De beste leiders zijn diegenen die continu uitkijken naar mogelijkheden en een foute beslissing durven te herstellen. Het is daarom belangrijk dat leiders een klankbord hebben: mensen die niet dezelfde vooroordelen en mening hebben en bovendien niet bang zijn hun mond open te trekken. Bazen die alleen maar ja-knikkers om zich heen hebben, komen vaak in de problemen. Ook is het zinvol dat managers feedback vragen uit alle lagen van de organisatie en werknemers aanmoedigen het te zeggen als ze denken dat het management fout zit. Heeft u eenmaal een besluit genomen, houd dan in de gaten hoe dat uitpakt en maak eventueel aanpassingen. Een goede leider neemt eerder teveel dan te weinig beslissingen."
Interessant artikel. Ik heb de indruk dat er kenmerken van een systeem ter discussie gesteld worden. Dat lijkt me een goede zaak. Ik heb ook de indruk dat de oplossingen vervolgens binnen hetzelfde systeem worden gezocht. Dat lijkt me minder handig.
Besluiten nemen in complexe omgeving vraagt dialoog met een grote diversiteit aan mensen. Om de invloed en input vanuit die diversiteit goed door te laten klinken, hebben we een ander besluitvormingsmodel nodig. Paradigma´s zijn hardnekking. Daarom werkt autocratie niet in een complexe omgeving.
Het alternatief? democratie. We voeren oorlogen om het over de wereld te spreiden; in onze organisaties durven we het niet in te voeren. De angst voor stroperige besluitvorming houdt velen tegen. En ja, democratische besluitvorming duurt wat langer. Maar om met Balkenende van de Breman groep te spreken: ''dat win je dubbel en dwars terug bij de uitvoering!''
Edwin de Bree
Ondernemerschap NU!
Jade Appels
|
|
24
-
02
-
2009
|
11
:
12
uur
Zou de kop niet moeten zijn:
'Vier oorzaken voor het bestaan van slechte managers'?
P.J.
|
|
24
-
02
-
2009
|
11
:
55
uur
Het gaat hier duidelijk over Bad Clusters:
Bad Clusters zijn voor het verstand onbereikbare herinneringen ontstaan door een buitengewone pijn-, angst- en/of paniekervaring.
Daardoor lijken Bad Clusters niet te bestaan terwijl ‘onbewust’ beslissingen en gedrag daarop juist wel zijn gebaseerd!
Bad Clusters veroorzaken onbewust ‘foute beslissingen’ en onbewust ‘fout gedrag’ waardoor mogelijk persoonlijke of zakelijke doelstellingen niet worden gehaald.
Met behulp van de Bad Cluster Eliminatie Mental Wellness methode, worden Bad Clusters geëlimineerd wat inhoudt dat men zich door het doen van één op één gesprekssessies volledig bewust wordt van eigen Bad Cluster herinneringen.
Het elimineren van Bad Clusters heeft onder meer een geweldige positieve uitwerking heeft op iemands persoonlijke ontwikkeling.
De meest efficiënte manier om Bad Clusters te elimineren is de BMW methode.
Indien u meer aan de weet wenst te komen over deze methode kunt u geheel vrijblijvend onze brochure ‘BCE Mental Wellness’ downloaden op de site: www.trainwave.nl
Pieter Veenhuizen
