24 december 2008 -
We staan aan de vooravond van een nieuw jaar. Een tijd vol nieuwe wensen, kansen en goede voornemens. Ook voor HR. Tom Alstein, psycholoog bij HFMtalentindex presenteert daarom vijf tips om de HR-afdeling wakker te schudden en voor te bereiden op 2009.
1. Zonder doelen vallen er geen doelpunten
Stel concrete doelen en maak deze meetbaar. Wat moet HR opleveren voor de organisatie? En hoe kunnen die opbrengsten inzichtelijk worden gemaakt? Concrete doelen zorgen voor focus van de werkzaamheden en dienen als benchmark voor te nemen beslissingen. Daarnaast zorgen doelen ervoor dat deze gehaald kunnen worden. Hiermee kan HR zijn successen vieren en kan door de organisatie de directe meerwaarde worden gezien.
2. Niemand wil iets kopen, iedereen wil geholpen worden
Wat kunnen Human Resources opleveren voor de business? Waar zijn de mensen goed in? Hoe kunnen hun vaardigheden optimaal ingezet worden voor de klanten? Bedenk als HR-afdeling wat u voor de business kunt betekenen.
3. Ook wie niet ziek is, kan beter worden
Handel en wees proactief. Een business partner laat zich niet leven. Een business partner is niet reactief. Een business partner is niet slechts ondersteunend. Veel HR afdelingen zijn tegenwoordig goede ondersteunende afdelingen waar niks mis mee is. Het wordt echter tijd voor de volgende stap. Stap uit de rol van ondersteuner en zoek actief naar mogelijkheden om initiatieven te ontplooien. Laat u horen en zien aan de organisatie.
4. Ook aan het stuur hebt u sturingsinformatie nodig
Organisaties worden bestuurd aan de hand van bewezen en meetbare methodieken. Deze worden voor anderen inzichtelijk gemaakt, waardoor er vertrouwen ontstaat en knopen worden doorgehakt. In dit mechanisme heeft HR een inhaalslag nodig. Als u wilt dat anderen u aan het stuur laten, dan moet u hen informatie verschaffen waaruit blijkt dat u de bestemming dichterbij kunt brengen.
5. Strategie is te belangrijk om zonder menselijk kapitaal uit te voeren
Strategie staat voor de bekwaamheid om met behulp van de ter beschikking staande middelen een gesteld doel te bereiken. Organisaties streven naar winst en voortbestaan. Het menselijke kapitaal is van directe invloed op de effectiviteit en het voortbestaan van de organisatie en daarmee een cruciaal ‘ter beschikking staand middel voor het bereiken van een gesteld doel’. Daarnaast wordt de strategie, net als elk product en positionering, bedacht en ingang gezet door de menselijke kapitaal van de organisatie. Dus wat de strategie ook is, ruim een goede plaats in voor het menselijke kapitaal, zodat toekomstige goede strategische keuzes zo goed mogelijk zijn gewaarborgd.
Het probleem ligt niet altijd bij de HR afdeling, maar vaker bij de rest van het management die totaal geen idee heeft wat ze aan HR kunnen hebben.
Het probleem is het bestaande paradigma in te ruilen voor een nieuw HR elan. Natuurlijk ligt daar een rol voor HR en vaak wordt die rol niet met overtuiging opgepakt omdat ook HR nog te vaak in het bestaande paradigma zit en nog steeds maar al te graag in de rol van de beschermer duikt, de kant van de medewerker kiest in plaats van de business partner te zijn van het management.
In mijn log op www.f-ektief.nl ga ik daar regelmatig op in.
Ik denk en verwacht dat in 2009 talentmanagement hét issue wordt waar HR op kan en zal scoren. Aan de ene kant om talent te behouden als er sprake is van afbouw. Om talent te ontwikkelen als het gaat om bestendigen en om talent aan te trekken als er sprake is van groei.
Onze tool om talenten snel en voordelig te ontdekken kan daar aan bijdragen, zowel bij het krijgen van goede mensen als bij het houde van goede mensen. Zelfs is het mogelijk om mensen die om wat voor reden dan ook vertrekken in de gaten te houden, om ze eventueel later terug te kunnen halen.
Een paar leuke tips.
Een paar reacties, deels associatief.
1. Doelen zijn vaak gesteld, maar de weg waarlangs die te bereiken is heel vaak ongeplaveid en bevat de nodige kuilen (tegenwoordig drempels); in beide gevallen hindernissen. Een doe, van HR kan zijn om duidelijkheid te geven hoe die valkuilen te omzeilen, te voorkomen, of hoe er mee te dealen.
HR: blijf vooral op de grond.
2. Inderdaad; geen luchtfietsen. Te vaak is de normale P-lijn (salarisbetaling, regelingen, etc) niet eens op orde. En dan aankomen met prachtige zaken als opvolgingsproblematiek, talentmanagement, of dergelijke (op zich natuurlijk uitstekende) zaken?
Inderdaad: wat wordt er verwacht?
3. Goede vragen stellen, meedenken; pro-actief vooruit kijken. Maar ook: snel en goed reageren waar nodig.
4. Goed punt. Inderdaad zijn goede cijfers noodzakelijk. Maar ook gebied van houdings- en gedragsaspecten. Wat heeft de manager nodig om te sturen, zowel op de grote lijnen, als naar individuen toe. Resultaatgerichte en actiegerichte advisering en vraagstellingen en eenduidige antwoorden waar mogelijk!
5. Beleid is wat je doet, niet wat je opschrijft.
HR kan dus t.b.v. de strategie met name de feedback geven op ''de weg er naar toe''. En de tegels op die weg zijn inderdaad de mensen in de organisatie. De medewerkers zouden inderdaad meer moeten worden uitgedaagd (door de directe leidinggevenden) om na te denken over de vraag: ''Is dat wat ik nu doe, nu echt een bijdrage aan het grotere doel?''
Een paar mooie punten.
Ik wens iederen toe enkele punten (er is zo veel te verzinnen) ook echt als leidraad te hanteren in het komend jaar.
Een goed 2009
Franklin
|
|
29
-
12
-
2008
|
12
:
32
uur
Interessant artikel en interessante bijlagen.
Er blijft een voor mij belangrijke vraag over:
hoe zien de huidige verbindingen tussen het strategisch - tactisch - operationele niveau in je organisatie er uit?
Iedere organisatie streeft er m.i. naar om bepaalde doelen te halen en als deze doelen zijn bereikt nieuwe (haalbare/onhaalbare) doelen te formuleren. Of men gaat failliet.
Organsaties worden nog steeds hierarchisch geleid; de vorm hiervan kan verschillen.
Het gegeven is dat afdelingen van medewerkers (of het nu P&O heet of HRM,....whats in a name..) nog altijd bestuurd worden door het top-kader, de directie. Of de directie zich al dan niet bemoeit met de HRM-rol, zij blijft degene die het functioneren faciliteert en beoordeelt. Als HRM/P&O afdeling moet je dus in eerste instantie de ruimte bij het topkader bevechten om een kwaliteitsslag te kunnen/willen maken. Het topkader bepaalt impliciet en expliciet deze ruimte.
HRM/P&O staat voor de keuze al dan niet het LEF/KUNDE op te brengen om met het top-kader hierover in gesprek te gaan.
Mijn stelling:
Zonder medewerking en facilitering van het Topkader kan HRM/P&O NIETS.
HOE je het HRM-beleid als afdeling HRM/P&O vormgeeft is afhankelijk van je competenties als leidinggevende van deze afdeling. Zie verder het artikel en de bijdragen.
Het is en blijft een kip en ei verhaal. Zowel HR als het management moeten het nieuwe paradigma zien én accepteren.
Ik ontmoet veel P-boeren die wel willen, maar op onbegrip stuiten bij de organisatie waar ze werken, maar ik kom ook managers tegen die verzuchten dat hun HR manager helemaal niks snapt van de bedrijfsvoering.
Ik kan me dan ook goed vinden in de stelling van Franklin.
Aan de andere kant moet het management eindelijk eens gaan begrijpen dat het niet serieus nemen van de kwaliteiten en talenten van het personeel een hogere verspilling oplevert dan zes kredietcrises bij elkaar.
Hoe dat werkt? ik kom het graag vertellen.
P. Stallenberg
|
|
29
-
12
-
2008
|
20
:
12
uur
Een mooi artikel met de juiste discussie. Ik zie het niet als een kip-ei discussie maar als evenwicht en samenhang. Bij HR moet er evenwicht zijn tussen de rollen, de positie, de aanwezige kennis en de competenties. Er moet samenhang zijn tussen de instrumenten, de HR-visie en de denkmodellen. Bij de directie moet er samenhang zijn tussen het strategische organisatiedoel en de ondersteunende bedrijfsvoering. Er moet evenwicht zijn tussen de beelden van de directie over HR en de positie die HR feitelijk kan en mag invullen. Er moet samenhang zijn tussen de diverse elementen van de bedrijfsvoering en er moet evenwicht zijn tussen de ambities van HR en hetgeen men aankan dan wel waarmaakt. Er moet dus samenhang zijn tussen (door)denken, (aan)praten en doen. Mijn conclusies over randvoorwaarden gaan dus vooral over dialoog, durf en openheid. Elke organisatie krijgt de HR-discipline die ze verdient (of die ze toestaat) en elke HR-professional krijgt de directeur die gelijk is aan het tegenwicht dat ze biedt.
