2 december 2008 -
Financieel directeuren in Europa zijn wanhopig op zoek naar cash. Ze brengen hun tijd voornamelijk door met het heronderhandelen van krediet- en betalingstermijnen.
Dat blijkt uit een onderzoek van KPMG en het magazine CFO Europe onder financieel topmanagers. Vrijwel alle ondervraagde CFO's (90 procent) merken dat leveranciers kortere betalingstermijnen hanteren, terwijl klanten juist langere betalingstermijen willen. Financieel directeuren doen er nu alles aan om voldoende liquide te blijven.
Werkkapitaal
Volgens KPMG biedt de kredietcrisis een kans aan ondernemingen om beter met hun werkkapitaal om te gaan. "Op dit moment doen financieel managers er alles aan om op korte termijn hun verplichtingen na te komen. De uitdaging is echter om processen en systemen dusdanig aan te passen, dat ook op lange termijn voldoende werkkapitaal beschikbaar is," aldus Roger Bayly van KPMG.
In de tijden van crisis, de cash is the King! Om een goede crisismanager te zijn heb je meer nodig als cfo om de crisis te kunnen bezweren,namelijk een advisuer naast je te hebben hoe je dit moet aanpakken en ook de snelle acties ingang te zetten.Het gaat om ,To take control, en ,to ask control,
Echter hiervoor heb je de specialisten nodig''crisismanager'' die weten hoe je op een hele slimme en daadkrachtige manier aan de cash kan komen en de crisis structureel en snel kan bezweren.
Als kostenreductiespecialisten zitten wij al jaren dagelijks met CFO's rond de tafel. Het door KPMG geschetste merk ik slechts gedeeltelijk. De CFO is bezorgd en wil graag meer liquide worden; dat is altijd al zo. Helaas merk ik niets van het door KPMG geconstateerde ''Financieel directeuren doen er nu alles aan om voldoende liquide te blijven.''
Als voorbeeld een gesprek dat ik vorige week voerde met de CFO van een bedrijf dat waarschijnlijk dit jaar al rood gaat schijven.
Ik zat rond de tafel met Dame die ik na een groot aantal kostensoorten met haar te hebben doorgenomen voorrekende dat, als zij een medewerker van de crediteurenadministratie een weekje ons liet helpen, deze medewerker de liquiditeit structureel met ongeveer 4500 Euro per geinvesteerd uur kon vergroten. Waarbij ik haar tevens aangaf dat ik daar zo sterk van overtuigd was dat wij zelfs een 100% resultaatsverplichting zouden kunnen aangaan. (no Cure-No Pay dus).
Helaas, ze had er geen mensen voor over en al helemaal geen tijd om er dieper over na te denken. Zij was druk bezig met balansverkorting om zodoende zijn ratio’s (ROE) beter te krijgen want daar werd ze op beoordeeld door de aandeelhouders en de jaarafsluiting stond er ook weer aan te komen. Dat zij het bedrijf haar toekomstige liquiditeit daarmee op langere termijn sook verkort (de verborgen rentelasten stijgen onnodig, hogere termijn verplichtingen) kon haar niet zoveel schelen. Met een beetje ‘wie dan zorgt die dan leeft’ mentaliteit werden de schouders opgehaald ‘:
“We hebben een totaal aan kosten van 37 miljoen dus die paar ton. Ach, we kunnen beter kijken of we van wat personeel af kunnen dat levert meer op. En als de ratio’s goed zijn ben ik tevreden.”
Van parallelle processen had deze dame dus nog niet gehoord. Toen ik vroeg met hoeveel het bedrijf netto rendeerde was ‘een procent of 6’ het antwoord. (De laatste vier kwartaalresultaten leken meer op 3% maar álà ieder zijn pleziertje). Dus toen ik in de loop van het verdere gesprek liet vallen dat ik een bedrijf als klant had waarvoor wij ongeveer 1,6 miljoen aan producten moesten aanbesteden (producten die zij ook konden leveren met een rendement van 6% dus ongeveer 100k) maar dat we dan wel eerst een goed opgeleide project/accountmanager een aantal weken nodig zouden hebben om de planning en de specificaties goed op papier te krijgen, vond ze dat heel normaal en dat zoiets voor zo’n order geen probleem zou zijn.
Toen ik haar uitlegde dat ik het vreemd vond dat een CFO geen 5 dagen een relatief goedkope medewerker kon missen om te werken aan een structurele kostenreductie van ongeveer 2 ton maar wel een dure medewerker langer aan een project laat werken waarbij ze eenmalig tussen de 50 en 100k (ik kon de 3%/6% niet laten) aan haar liquiditeiten kon toevoegen, beaamde ze dat zoiets wel vreemd kon lijken.
Toen schoot ik in de evangeliserende rol:
“Volgens mij dient een echte CFO er alles aan te doen om er voor te zorgen dat elke euro in het bedrijf goed besteed wordt en dat op langere termijn er een ‘financieel uithoudingsvermogen’ ontstaat om in barre tijden (en die komen telkens weer) de concurrenten te kunnen overtroeven.”
Zij vond dat een goede regel maar nee toch maar niet!
Helaas is ze niet de enige die op die manier met zijn beroepsinvulling omgaat.
Het is bij vele grote en middelgrote bedrijven nog niet doorgedrongen dat het bedrijf dat het minste uitgeeft voor dezelfde diensten en producten een significant en soms beslissend concurrentievoordeel heeft. In familiebedrijven met een sterke CEO kom ik deze attitude nog wel eens tegen (maar ja die bestaan dan ook al vele decennia). Daar is vaak elke bovenmatigheid in de uitgaven nog steeds een slagaderlijke bloeding die direct en met alle middelen gestelpt dient te worden.
Misschien dat onze kredietcrisis eindelijk de Wake-up-call is voor sommige CFO's.
