22 augustus 2008 -
Leidinggevenden blijven moeite houden met functionerings- en beoordelingsgesprekken.En dat ondanks alle trainingen die ze krijgen met betrekking tot het ontwikkelen van kennis en vaardigheden op het gebied van beoordelen. Dit schrijft Judith Joval, Senior Consultant/Interim Manager.
Veel organisaties kampen dus al jaren met dit probleem en krijgen het maar niet opgelost.Door frustraties wordt automatisch een schuldige gezocht. Het is of de afdeling P&O of het zijn de leidinggevenden. De centrale vraag die wij ons hierbij echter moeten stellen is ‘Heeft traditioneel beoordelen echt zin’?
‘Softe’ leidinggevende
Ten onrechte wordt er van uitgegaan dat leidinggevende die geen beoordelingsactiviteiten uitvoeren, hun taak als leidinggevende niet goed vervullen. Heel snel wordt geroepen dat een leidinggevende ‘te soft’ is of ‘niet durft te confronteren’. Een onterechte aanname, aldus Joval, omdat in de praktijk juist blijkt dat leidinggevenden die moeite hebben met beoordelen juist hun best blijven doen om correct en op tijd betreffende gesprekken te voeren. Zij vinden het namelijk juist een uitdaging om te werken aan hun eigen ontwikkeling en proberen door veel te oefenen de zaak routinematig op te pakken.
Geen kwade opzet
Bij introductie van een nieuw systeem begint een groot deel van de leidinggevenden vol goede moed met de praktische toepassing. Met het verstrijken van de tijd, verwatert dit steeds weer en na een bepaalde periode blijkt opnieuw dat een groot deel van de leidinggevenden niet op tijd of gedeeltelijk de bij behorende gesprekken heeft gevoerd. Meestal is dit geen kwade opzet. De realiteit is namelijk, dat leidinggevenden door de hoge werkdruk niet in staat zijn om naast de kernactiviteiten alle personele taken op tijd en volgens de regels uit te voeren. Concreet: P&O terug brengen naar de lijn is dan een nobel streven, maar is vanwege een disbalans in de aard van de werkzaamheden gedoemd te mislukken.
Extra werk
De extra hoeveelheid werk voor leidinggevenden wordt onderschat. Een reële opsomming van beoordelingsactiviteiten levert het volgende beeld op van de inspanningen die nodig zijn:
1. inhoudelijke voorbereiding gesprekken
2. invullen formulieren
3. plannen van gesprekken (niet altijd is er een secretariële ondersteuning)
4. uitnodigen medewerkers
5. het voeren van gemiddeld twee tot drie gesprekken per medewerker per jaar
6. het bijwerken of opstellen van rapportages c.q. aanvullen van formulieren.
Het aantal medewerkers per leidinggevende is verder bepalend voor de exacte hoeveelheid extra werk.
Geeft u leiding aan vijftien medewerkers, dan voert u per jaar al gauw minimaal 60 beoordelingsgesprekken. Het plannen van de gesprekken en de administratieve verwerking van de gespreksresultaten neemt gemiddeld één tot twee uur per medewerker in beslag. Kortom, een leidinggevende in een dergelijke situatie is dus in totaal ruim 120 tot 240 uur extra kwijt aan deze activiteiten. En ook hun leidinggevenden kampen met dit probleem. Zij ervaren een vergelijkbare toename van werkdruk en komen ook niet toe aan beoordelen. Het gevolg hiervan is, dat zij hun eigen medewerkers (de lagere leidinggevenden) niet kunnen aanspreken op het niet correct of op tijd beoordelen.
Tijdsgeest
Terugkomend op de vraag of beoordelen al dan niet zin heeft, denkt Joval dat er ten onrechte gefocust wordt op ‘het moeten beoordelen’ op de traditionele manier. Zij denkt dat wij ons moeten afvragen of de huidige beoordelingsinstrumenten en – systematieken nog passen bij deze tijd. Haar indruk is dat de huidige systemen en instrumenten niet werken omdat ze gebaseerd zijn op straffen en belonen.
Straffen en belonen wekken bij de mens in de regel heftige emoties op (boosheid bij straffen, vreugde bij belonen). Met name het straffen heeft een negatief effect zowel bij de beoordeelde als de beoordelaar. Logisch dus, dat het niemand zijn favoriete bezigheid zal worden.
Talentontwikkeling
Het ontdekken en ontwikkelen van talenten, wordt steeds gezien als de basis van beoordelen. Sommige organisaties doen pogingen om deze omslag te maken, maar het is vooralsnog maar een kleine groep. Toch lijkt het zinvol. Investeren in talentontwikkeling geeft een positiever beeld en heeft tot gevolg dat medewerkers bewuster zullen omgaan met hun persoonlijke ontwikkeling. Leidinggevenden kunnen hierbij de rol innemen van inspirator, facilitator en coach. Hetgeen de zelfsturing van medewerkers ook ten goede zal komen. Om bovenstaande cirkel te doorbreken, zijn wel drastische stappen nodig. Allereerst raadt Joval organisaties aan om de oplossing niet altijd te zoeken in het implementeren van nieuwe systemen en het geven van trainingen. Onderzoek eerst hoeveel extra werk het beoordelen leidinggevenden oplevert en probeer van daaruit te zoeken naar passende oplossingen. Denk hierbij aan het aanpassen van het aantal gesprekken en verdere digitalisering van de administratie en het proces. Bekijk verder of de visie van beoordelen kan worden omgezet naar talentontwikkeling.
Mijn eerste opwelling? Wat een onzin!
De eerste taak van een leidinggevende is toch leidinggeven? En beoordelen is een onderdeel van het leidinggeven.
Waar haalt Joval het idee vandaan dat er 4 keer per jaar beoordeeld wordt?
En dan maar talent management doen? Alsof een potentieelbeoordeling geen tijd, laat staan vaardigheid kost?
Het werkelijke probleem is dat de beoordelingen een jaarlijks ritueel zijn bij de meeste organisaties. Tegen het einde van het jaar wordt dit even afgeraffelt omdat de leidinggevenden de toegevoegde waarde niet zien. Waarom niet? Omdat er geen toegevoegde waarde is. Waarom niet? Omdat er geen systeem is waarin Beoordelingen toegevoegde waarde hebben.
Opnieuw wordt de kern van het probleem akelig nauwkeurig neergezet. HR is net sex. Iedereen weet er alles van, maar voor de werkelijke bevrediging heb je toch ervaring, vaardigheden, competenties nodig die niet iedereen heeft.
En dan gaan amateurs maar artikelen schrijven over dingen waar ze totaal geen verstand van hebben. Dat lost het probleem niet op, dat maakt het probleem voor de echte professional alleen maar zichtbaar.
De basisfout dat beoordelen onderdeel uitmaakt van straffen en belonen giert dan ook door het verhaal, terwijl beoordelen medezeggenschap op individueel niveau is. Terwijl beoordelen de basis is van loopbaanbeleid en ontwikkeling van medewerkers.
daarnaast geeft de schrijfster ook weer eens aan het verschil tussen beoordelingen en functioneringsgesprekken niet kennen. Dat ze de verschillende vormen van beoordelingen niet kent.
Al met al een stukje van een amateur die meent prof te kunnen zijn.
Johan Flipsen
|
|
22
-
08
-
2008
|
08
:
22
uur
beoordelen heeft wel zin. Rekening houdend met het niveau van de te beoordelen mensen, is het over het algemeen een noodzaak om beoordelingsgesprekken te voeren met de mensen. Het gaat niet alleen om het belonen of straffen; het gaat om het gevoel van eigenwaarde van de mensen, die een gesprek toch zien als een teken van waarderen en tevens als het moment om te kunnen praten over jezelf als werknemer over het werk. De leidinggevende moet dan wel de ruimte geven om de persoon in kwestie te laten praten over zijn werk en alles er omheen, dus het bedrijf, de organisatie enz. Het gesprek moet een algemene beoordeling zijn, geen VERoordeling.
Je zult merken, dat de verzameling aan gesprekken anderzijds ook veel info biedt aan verbeterpunten, al gaat het maar om kleine zaken. Verlies de hoofdlijnen niet, maar het zijn vaak kleine dingen, die in het oog springen. Kortom: beoordelen is veel meer dan belonen en bestraffen en daarom noodzakelijk.
Oppassen geblazen met zulk een standount, want juist deze zaken worden gemakkelijk als excuus aangepakt om de gesprekken niet te voeren. Een goede manager voert een beoordelingsgesprek als een periodieke afronding van een proces naar kwaliteitsverbetering. Alle zaken die in een beoordelingsgesprek aan de orde komen dienen dus ook al gaandeweg aan de orde geweest te zijn. Ook dient een manager een goede balans te vinden tussen de tijdsbesteding aan de procedure (voorbereiding, gesprek en naverwerking) en wat het oplevert aan duidelijkheid tussen beide partijen. Een goed systeem of procedure bepaalt ook in hoge mate of deze gesprekken niet al te subjectief gevoerd worden en dat dus het resultaat ook eerder negatief ervaren wordt door de medewerker. Ikzelf geef altijd aan het middlemanagement de kans om zichzelf ook te beoordelen. Op die wijze heb je meteen ook de knelpunten te pakken en is het resultaat ook veel beter.
Wederom een artikel over het fenomeen beoordelen.
Dit keer toch met interesse gelezen, maar het beeld van het kippenhok met de daar vaste stokkippen politiek, komt toch weer om de hoek kijken.
Beoordelen doe je het hele jaar en wanneer er iets niet goed is en nog beter, wanneer het wel goed is, spreek daar dan gelijk over en maak een notitie.
Dan is het jaarlijkse gesprek veel logischer en duurt het een stuk korter.
Blijft het probleem dat een individu niet objectief kan beoordelen, daar spelen de menselijke factoren een te grote rol.
Dat is dan ook de reden dat veel mensen het woord veranderen in “Veroordelen”.
Ik heb alweer ruim een jaar gelden in mijn reacties gewezen op goede hulpmiddelen, maar die kosten geld, maar besparen tijd, dus ook die 240 uur bij 15 medewerkers.
Mensen denken vaak beter over zichzelf, dan wat echt waar is en hoe dit hen te laten inzien.
Dit kan met een 360 graden beoordeling, dus iedereen kan iedereen beoordelen, dus ook de leidinggevenden. Dat laatste is vaak de oorzaak dat dit systeem niet wordt gebruikt, de weerstand van deze groep, die vaak ook in het beslisgebied zitten, houdt een goed systeem tegen.
Een alternatief is ontwikkeld door een Fins bedrijf en geeft iedereen de kans om thuis, via internet in te loggen, zichzelf te beoordelen en anderen uit te nodigen om dit ook te doen.
Dus ook andere afdelingen en zelf in sommige opzetten, ook de klanten.
Voordeel van dit systeem is dat de werknemer ziet hoe hij denkt te functioneren en na de toevoeging van de andere beoordelingen, een heel ander beeld krijgt, dan dat hij zelf dacht. Dit kan zowel in het positieve als in het negatieve van zijn capaciteiten uitkomen.
Voorbeeld een werknemer denkt dat hij heel goed is in communiceren en komt er op deze manier achter dat andere dit nu juist een van zijn mindere punten vindt.
Je krijgt dan een heel ander gesprek met elkaar en kan veel doeltreffender de juiste coaching en training aan de werknemer geven.
Dan werk je niet met een afreken cultuur, maar met een opbouw cultuur.
Even voor de beeldvorming, ik verkoop en verdien niet aan dit systeem, maar ben er heel enthousiast over en vind het onbegrijpelijk dat bedrijven zo halsstarrig vasthouden aan de gevestigde beoordelings- en functioneringsgesprekken.
We leven in 2008 en we werken met een systeem van de vorige eeuw.
Walter Stellmann
|
|
23
-
08
-
2008
|
18
:
24
uur
Het is goed om naar de essentie te kijken, zoals de heer de Beer. Dat men op basis van functieomschrijvingen en objektive criteria een beoordelingssyteem toepast en daaraan ontwikkelingspunten en het beloningssysteem koppelt is m.I. nodig en verder prima. In goede werkoverlegstructuren vind voldoende reflektie plaats en spreekt men elkaar vaak genoeg. Één functioneringesprek en één beoordelingsgesprek per jaar is nuttig maar ruim voldoende. Meer dan dat is onproportioneel, schadelijk, duur omdat het tot onproduktieve, demotiverende nonsens leidt. Werk en geef leiding als mens, met maat en oog voor de realiteit en t.b.v. de doelstellingen van jouw organisatie.
Walter Stellmann
Duits-Nederlandse Managementondersteuning
Bodo Trietsch
|
|
26
-
08
-
2008
|
18
:
31
uur
Ik ben het met Ad de Beer eens, dus zou ik mijn mond kunnen houden, maar ik wil de accenten iets anders zetten.
Natuurlijk is het onzin om eerst een uiterst merkwaardige/achterhaalde definitie van beoordelen te geven en vervolgens te beweren dat beoordelen slecht is.
Aan het eind van het verhaaltje wordt dan iets vaags gezegd over talentontwikkeling, nog steeds niet erg to the point. Terwijl dat al sinds jaar en dag een algemeen aanvaard essentieel punt is. Jammer dat Joval de belangrijke activiteit van leiding geven zo slecht bedient. Als je dan een stukje wilt schrijven .....
Mijns inziens is de essentie van leiding geven het optimaliseren van de medewerkers, nu en in de toekomst.
Dat is lastig en keihard werken, zeker als het om directe verantwoordelijkheid voor wel 15 mensen is, zoals Joval als voorbeeld geeft. Daar ben je continu mee bezig, veel meer dan de genoemde 120-240 uur. Beoordelings/functioneringsgesprekken zijn daar een essentieel deel van, met als resultaat WEDERZIJDSE ''SMART'' afspraken over het werk nu en in de toekomst, de persoonlijke ontwikkeling en minimaal het wederzijds verhelderen van verwachtingen. Dus beoordeling/functioneringsgesprekken als hulpmiddel voor borging van wederzijdse afspraken en ontwikkeling. Je mag alleen maar hopen dat je dat lukt, ook als je er al je tijd aan besteedt.
Een manager die dicht bij zijn mensen staat, weet precies waar de succes en pijnpunten zitten en is dat voortdurend aan het beoordeling en verbeteren.
Dat maakt beoordelingsgesprekken eigenlijk overbodig.
Bureaucratische onzin, waar werkgever de relatie tussen vloerleiding en personeel onnodig op scherp zet.
Dit soort procedures leiden meestal tot gevoelens van onrecht en onbegrip van het personeel en krijgt daardoor onderhuids een hekel aan zijn werkgever.
Houdt toch eens een keer op met die onzin, dan krijg je een veel betere sfeer en inzit ervoor terug.
Wees goed voor je personeel en houdt op met die machtsspelletjes!
