10 april 2008 -
Direct leidinggevenden zijn teveel bezig met operationele taken. Organisaties willen wel dat ze meer strategisch werk doen, maar leiden hun leidinggevenden daar onvoldoende toe op. Ondertussen missen medewerkers coaching, feedback en motivatiegesprekken.
Dat schrijft Express.be op basis van het Belgische SD WORX-onderzoek ‘Personeelspraktijk, HR in kaart’. Slechts één op drie medewerkers vindt dat er in zijn organisatie een cultuur heerst die de ontwikkeling van talent bevordert.
People management schiet erbij in
‘People management’ staat samen met ‘het behalen van financiële resultaten’ op nummer één in het lijstje van wat organisaties belangrijk vinden in het takenpakket van hun teammanagers. Leidinggevenden zijn voorlopig nog niet in dezelfde mate met deze thema’s bezig (resp. 54 procent en 53 procent). Zij hebben blijkbaar de handen vol met operationele taken (72 procent). Nochtans wensen organisaties dat ze hier minder tijd aan besteden (50 procent), ten gunste van strategische taken (54 procent). Die worden nu nog maar door 40 procent van de leidinggevenden uitgevoerd.
Bron:Express,be
MEER DELEGEREN
Betrek uw medewerkers meer bij het totale proces, laat ze meedenken vanuit hun eigen zelfontwikkeling en (on)mogelijkheden.
Stimuleer de ontwikkeling van hun eigen competenties, combineer de krachtvelden hiervan binnen de teams en ontwikkel zo een teamcompetentie. Dit systeem is de beste basis voor bedrijfscompetenties.
Kunt u zich voorstellen dat dit veel beter werkt dan competentie invloeden van boven (directie) en/of van buiten (trainingen)?
Het is een onderzoek uit België en dat mag niet zo maar valide worden verklaard voor Nederland.
Bovendien is het voor mij niet duidelijk wat de onderzoekers onder strategische taken verstaan.
Leidinggevenden (en dat is een ander echelon dan managers) dienen leiding te geven en dus bezig te zijn met het aansturen van mensen. Daarbij moeten ze op kosten, kwaliteit, levertijd, deadlines en zo letten.
Leiding geven behelst ook communiceren met mensen, informeel door de complimenteren, te commentariseren en te praten over koetjes en kalfjes. Formeel door regelmatig functioneringsgesprekken, beoordelingen, loopbaangesprekken en zo voorts te houden.
Strategische taken horen, naar mijn mening, meer thuis op het management niveau, dat kan middenkader zijn, maar zeker het hogere kader.
Bedoelt de onderzoeker strategisch HR, dan speelt de leidinggever daar een centrale rol in, omdat hij als geen andere de competenties, nukken en grollen van de medewerkers dient te kennen. En dan komen we weer op het aloude excuus: ''beoordelen, dat kost me te veel tijd'' (om er maar een te noemen). Daar moet het management ingrijpen, want het is in 80% van de gevallen de schuld van het management als Strategisch HR niet werkt.
Laat middenkader vooral doen waar ze goed in zijn; leiding geven aan uitvoerend medewerkers. Strategie is voor het management en de directie. En die moeten dat beleid zo helder formuleren dat het middenkader zich niet in allerlei bochten hoeft te wringen om het 'te vertalen naar de werkvloer'. En daarbij hoort het management het middenkader te faciliteren en te coachen. En dat is allemaal nodig omdat er anders helemaal niets van het prachtige strategische beleid terecht komt!
Marieke
|
|
14
-
04
-
2008
|
08
:
30
uur
Tja.... als manager / leidinggevende ben ik een tijdje geleden op zoek gegaan naar een nieuwe baan. Ik wil inderdaad leiding geven en NIET operationeel bezig zijn. Echter, elke management functie (wellicht is dat inherent aan het IT vak waar ik in werkzaam ben) vraagt om gedegen inhoudelijke kennis van de werkzaamheden zodat men kan meewerken met het team.
Naar mijn idee zijn de meeste bedrijven vaak op zoek naar een verkapte meewerkend voorman/vrouw en niet naar een leidinggevende.
Jaap
|
|
11
-
09
-
2008
|
09
:
34
uur
Inhoudelijke kennis van de werkzaamheden is inderdaad noodzakelijk om te kunnen meedenken binnen een organisatie en te communiceren met medewerkers. Loop als leidinggevende gerust een dag mee met je medewerkers zodat je kan zien en voelen waar men mee bezig is en wat er speelt. Weet dus wat je medewerkers doen en waarom ze dit op een bepaalde manier doen. Waak ervoor dat je zelf verzeild raakt in dagelijkse operationele werkzaamheden. Deze zaken moet je van elkaar gescheiden zien te houden. Er is maar één iemand die hier invloed op kan uitoefenen en dat ben jezelf. Spreek dus duidelijk je intenties, voornemens en werkwijze uit naar het hoger management zodat hier geen misverstand over kan onstaan.
