7 april 2008 -
Nederlandse medewerkers werken maar kort bij hun werkgever. Jonge professionals werken in hun eerste tien jaar zelfs bij gemiddeld acht verschillende werkgevers. Betrokkenheid is dus ver te zoeken.
De cijfers komen uit de terugkerende ‘Global Workforce Study’ van HR Adviesbureau Towers Perrin, onder ruim 88.000 medewerkers in negentien landen. Uit het onderzoek blijkt dat van de Nederlandse medewerkers 64 procent overweegt de organisatie te verlaten. Slechts dertien procent voelt zich volledig betrokken bij zijn werk. Daarin presteert Nederland zeer slecht, want gemiddeld ligt dat percentage op 50 procent. En met die lage betrokkenheid komt de klantrelatie in gevaar, stelt directeur Hans van der Laan, van Dale Carnegie Benelux.
Vier tips
Goede klantrelaties zijn belangrijker dan ooit. Betrokken medewerkers zijn daarvoor essentieel. Dale Carnegie Benelux geeft daarom vier eerste adviezen om medewerkers aan de organisatie te hechten:
1. Verbeter de relatie met de manager
Laat merken dat de baas om zijn werknemers geeft en te vertrouwen is.
2. Zorg voor erkenning en waardering
Vier behaalde resultaten individueel én met het team. Toon oprechte waardering voor de behaalde resultaten, bijvoorbeeld met een persoonlijk briefje.
3. Zorg voor stimulerend en uitdagend werk
Betrek medewerkers bij het begin van een nieuw project. Daarmee groeit het enthousiasme en ontstaan verrassend creatieve ideeën.
4. Respecteer de balans tussen werk en privé
Erken het belang van het persoonlijke leven van medewerkers. Dat vergroot de loyaliteit en voorkomt dat ze opgebrand raken.
Ontwikkeling en groei "Flexwerken en job-hoppen zijn de trend in de huidige, krappe arbeidsmarkt," zegt Hans van der Laan, directeur van trainings- en opleidingsinstituut Dale Carnegie Benelux. "Zekerheid weegt niet meer op tegen salaris en groeimogelijkheden. Nederlandse werkgevers moeten stappen ondernemen om de hun relaties met klanten veilig te stellen."
Volgens Van der Laan moeten organisaties hun medewerkers de kans geven zich te ontwikkelen en te groeien in hun functie, en hen afwisselend en uitdagend werk bieden. "Door het belonen van resultaten en aanmoedigen van initiatieven, toon je oprechte waardering en zorg je ervoor dat medewerkers betrokken raken bij een organisatie en zich verantwoordelijk gaan voelen. Betrokken, verantwoordelijke mensen gaan minder snel op zoek naar een andere baan."
Dat deze trend er is vind ik niet abnormaal. Jarenlang, misschien wel decennia lang hebben bedrijven het signaal afgegeven dat mensen een stuk gereedschap zijn. Het eerste wat er gebeurt bij een reorganisatie is mensen eruit en arbeid verplaatsen naar lagelonenlanden. Loyaliteit werkt toch altijd nog van twee kanten. Waarom zou je dus loyaal zijn aan een bedrijf als er steeds een soort 'zwaard van Damocles' boven je hoofd hangt van ontslag. Kun je jezelf dus verbeteren dan ga je gewoon. Ik denk dat het daarom heel belangrijk is om te investeren in teams. Mensen weer de boodschap meegeven 'je bent waardevol, we waarderen je'. Geld houdt mensen op de korte termijn vast, waardering werkt veel langer door. Je kunt een trend van tientallen jaren echter niet zo maar keren. Dus investeer weer in mensen en leer op een andere manier mensen te 'prikkelen'.
D.J. Rochat
|
|
7
-
04
-
2008
|
17
:
27
uur
Hans van der Laan maakt een interessante verbinding tussen het verbeteren van de relatie met klanten en het binden en boeien van medewerkers. De tips/adviezen bieden goede handvatten, maar de vraag is valide of deze tot de categorie oud nieuws (oxymoron) kunnen worden geschaard. Immers, is het geen ultieme leiderschapsopgave om de ambitie van de organisatie te verbinden met die van medewerkers vice versa? Anders gezegd: het verbinden van inspiratie met beweging. Daarin ligt tevens het paradigma van de volger besloten. Elke leider of manager kan zichzelf de volgende reflectieve vraag stellen: ‘Volgen medewerkers mij omdat ik het zeg en adopteren ze rationeel mijn denkbeelden (hoofd), of komen ze vanuit zichzelf in beweging omdat ik ze verbeeldingskracht geef en ik inzet op de ontwikkeling van hun competenties en talenten (hart en handen)?’
In dit paradigma ligt de kracht van binden en boeien besloten. Vandaar ook dat ik het ontwikkelen van medewerkers als dé ultieme leiderschapsopgave zie. En zeker als het gaat om de ontwikkeling van competenties en het ontdekken van talenten. De eerste is gericht op de ontwikkeling van functiespecifieke en vakmatige competenties met een sterke output-oriëntatie, de tweede meer op het ontdekken en ontplooien. Immers, als de leidinggevende
(pro-)actief een werk- en leeromgeving faciliteert waarin de medewerker zelf zijn talenten ontdekt en/of zich verder ontwikkelt, wordt de verticale en horizontale mobiliteit min of meer vanzelf geactiveerd. Als de leidinggevende naast uitdagend werk, het belonen van resultaten – of breder gezien prestaties – en het aanmoedigen van initiatieven de medewerker ook in staat stelt aanvullende opleidingen met erkende diploma’s te behalen en trainingen te volgen, dan nemen medewerkers zelf ook verantwoordelijkheid voor hun eigen ontwikkeling. En daarmee met die van hun organisatie, dus hun klanten! Bovendien verbetert een goede invulling van de leiderschapsopgave de relatie tussen medewerker en manager en zorgen beide voor wederzijdse erkenning en waardering. In termen van het groeicontinuüm van Stephen Covey creëren zij daarmee wederzijdse afhankelijkheid; denk win/win, communiceer empathisch en werk creatief samen. Met als voorwaarde dat die afhankelijkheid dynamisch is en niet oneindig. Als competenties en talenten niet langer aansluiten bij de ambities en mogelijkheden van de organisatie moeten leidinggevende en medewerker met elkaar in gesprek. En als de uitkomst hiervan is dat de medewerker beter af is met een baan buiten het bedrijf, dan kun je daar als leidinggevende alleen maar trots op zijn. Een proces dat bespoedigd wordt doordat de medewerker beschikt over een juiste set diploma’s en praktijkervaring die zijn verworven kennis en vaardigheden erkent. Uitstroom komt daarmee op het niveau van erkenning en waardering. Dit geldt trouwens ook bij gedwongen uitstroom op basis van fusie en reorganisatie.
Dick Rochat. Senior Programmamanager Maatwerk bij NCOI Opleidingsgroep.
Blij met het stukje van Hans van der laan.
In een wereld van high tech en schaalvergroting dreigt de 'high touch'-kant in de verdrukking te komen. Anonimiteit in grote kantooromgevingen bevorderen de loyaliteit niet. Kunstmatige teambuildingssessies ook niet. Het enige dat mensen werkelijk willen is gezien, gehoord en gewaardeerd worden. En dat is erg eenvoudig: persoonlijke interesse van de manager/meerdere.
Geluiden als die van Hans van der Laan zouden veel vaker moeten klinken!
Rob Janssen
Instituut Janssen - de Lorijn
Carolina H. Oltmans
|
|
16
-
06
-
2008
|
11
:
13
uur
Peoplemanagement is een belangrijk aspect in effectief leiding geven. Er wordt vaak vergeten dat individuele talenten en teamwork van medewerkers in een goede sfeer succesvoller is dan ''leeg management''.
Ik moedig dit soort berichten en besef om dit soort ''skills'' te ontwikkelen als manager graag aan.
