28 maart 2008 -
Coaching is steeds minder voorbehouden aan de top. En vooral managers hebben er baat bij voor hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Dat zegt het Britse Chartered Institute of Personnel and Development.
Maar liefst zeven van de tien ondernemingen maken gebruik van coaches (vorig jaar was dat nog tweederde). Tweevijfde biedt alle werknemers een coach aan, vier van de tien alleen aan directeuren en topmanagers en een derde aan alle managers. Ze zien het als effectief hulpmiddel, hoewel de redenen om een coach in te schakelen nogal variëren. Bijna acht van de tien werkgevers die coaching aan al hun werknemers aanbieden, doen dit om de ‘algemene persoonlijke ontwikkeling’ te stimuleren en driekwart om ‘slechte prestaties op te krikken’. Ondernemingen die alleen hun managers coaching aanbieden gebruiken het instrument vooral als onderdeel van een breder managementontwikkelingsprogramma.
Lijnmanager is beste coach
De meeste coaching wordt uitgevoerd door lijnmanagers die degenen coachen aan wie ze leiding geven. Daarna worden HR en/of opleidingscentra het meest ingezet. Meer dan de helft van de ondernemingen vindt dat coaching door lijnmanagers het meest effectief is en gelooft dat die de komende vijf jaar nog meer verantwoordelijkheid op dat gebied zullen krijgen.
Slechts acht procent evalueert het effect van de coaching formeel. Twee van de vijf zeggen dat het effect eenvoudig afgeleid kan worden uit de rapportages van lijnmanagers of andere coaches.
Effectief
Dr. John McGurk, ontwikkelingsadviseur van het CIPD: "Coaching is niet alleen populair maar ook een ontzettend effectief middel om iemand persoonlijke ontwikkeling te ondersteunen. Zowel individu al organisatie profiteren daarvan. Omdat coaching mensen helpt zicht verder te ontwikkelen, past het perfect in onze snel veranderende kenniseconomie."
Het belangrijkste is echter dat managers inzien dat coaching slechts een onderdeel van het totale opleidings- en ontwikkelingsbeleid is.
Nu de beoordelingen en de jaarovergang weer achter de rug zijn gaan de veranderingstrajecten weer starten. Eén van de instrumenten die zullen worden ingezet is individuele coaching. Een voorzichtige conclusie uit de therapieonderzoeken naar de effectiviteit is dat deze grotendeels afhankelijk is van de persoonlijkheid van de cliënt.
In de praktijk blijkt dat veel cliënten hun twijfel hebben over coaching en zich er zeer onprettig onder voelen, zeker als dit n.a.v. een beoordeling gebeurd. Ook de motivatie wordt verlaagd en de relatie met de manager wordt meer afstandelijk en verzakelijk.
Gedegen inwerken en een goede ervaren en evenwichtige senior in het team die de discussie aangaat over vakinhoud, processen en samenwerken als een situatie zich voordoet waardoor mensen moeten nadenken lijkt veel effectiever.
Er zijn geen onderzoeken naar de effectiviteit van coaching bekend die voldoen aan a-selectieve randomised dubbelblinde steekproef van voldoende omvang om significante verschillen aan te kunnen tonen, met een te toetsen hypothese en uitgevoerd met een doordachte meting die er voor zorgt dat de meetresultaten kunnen worden geanalyseerd en er conclusies over de hypothese uit kunnen worden getrokken door een onafhankelijke onderzoeker. Vanzelfsprekend dient voor andere invloeden zoals persoons- en situatiegebonden genormaliseerd te worden.
Een voorlopige conclusie is dan ook dat vooralsnog de interesse en belang voor het inzetten van coaching meer bij de coach ligt dan bij de cliënt.
Alex, je lijkt te lopen in jouw eigen val. Goed inwerken door een ervaren en evenwichtige senior,.., lijkt veel effectiever. 'Lijkt'geeft al aan dat deze stelling (nog) niet te onderbouwen is. Feitelijk stel je dat coachen op de werkplek (door een ervaren senior) effectiever is dan coachen. Hoe kan coachen effectiever zijn dan coachen? De kennisoverdracht, de ondersteuning, de tips, die een ervaren senior kan geven, zijn naar mijn idee van onschatbare waarde. Hier rijst aan de horizon wel een probleem, omdat waardevolle, ervaren en dus meestal wat oudere medewerkers daadwerkelijk als senior behandeld worden, dus als ouder, niet meer bij de tijd, duur, enzovoorts, en niet als Senior. Het zou voor deze Seniors geweldig zijn als hun kwaliteiten op deze manier ingezet kunnen worden. Toch schuilt er ook een nadeel in het coachen door Seniors - deze nadelen schuilen ook in het coachen door het lijnmanagement. Er spelen namelijk meerdere belangen die kunnen conflicteren. Je gebruikte al de term 'verandertrajecten'. Wie moet waarom veranderen? Wie heeft het meeste belang bij die verandering? Juist dan kan coachen door een externe coach een toegevoegde waarde hebben. Die kan andere vragen stellen. Die biedt een vertrouwelijke omgeving. Daar kan in alle vertrouwelijkheid aan persoonlijke houding, gedrag en wensen gewerkt worden.
Ik deel je mening dat goed onderzoek naar de resultaten van coaching wenselijk is. Ik ben bang dat het nog wel even zal duren voor het zover is.
D.J. Rochat
|
|
1
-
04
-
2008
|
13
:
20
uur
Coachen heeft meerdere gezichten, waarvan ik in het ontwikkelen van leidinggevenden vooral de competentie- en taakgerichte stijl herken en in mindere mate de talentgerichte. Daarmee aangegeven dat coaching op verschillende niveaus kan worden toegepast en daarmee ook het meten van de effecten. De lijnmanager in zijn/haar rol als coach zal vooral inzetten op het verbeteren van de functie- en vakmatige competenties en het resultaat of output er van. De ontwikkelgerichte coach meer op gedrag, attitude en talenten. Therapeutisch gezien is coachen dan een begeleidingsvorm die inspeelt op het doorbreken van overtuigingen en paradigma's en het slechten van blokkades, bijvoorbeeld bij veranderingen. Anders gezegd, het werken aan de schaduwzijde van de menselijke persoonlijkheid. Dit werkterrein is doorgaans te specialistich voor een leidinggevende en valt daarmee buiten zijn/haar scope. Bij functie/taakgericht coachen en ontwikkelingsgericht coachen spelen tevens de aansturingsstijl (normgedrag) en de bedrijfscultuur een sterke rol. Immers, een sterk (financieel)resultaatgedreven manager hanteert een andere coachingsstijl dan een meer mensgedreven manager. En bij een organisatie met een dominante marktcultuur wordt coaching anders beleefd en ingevuld dan in een club met een sterke familiecultuur. Bij coachen als taak en verantwoordelijkheid van leidinggevenden is het ook de vraag wat een organisatie met coaching wil bereiken. Een tweede vraagstuk doemt dan al snel aan de horizon op:'Moeten alle leidinggevenden kunnen coachen, of laten we dit over aan functionarissen met een intrinsieke motivatie, competenties en talent om te coachen?' Bovendien zal coaching altijd vanuit de te coachen medewerker zelf moeten komen; zonder zijn/haar wil en motivatie is het effect van coaching uberhaupt niet meetbaar. Organisaties kunnen coaching inbedden als leiderschaps-competentie (coachend leidinggeven) en coachingstrajecten faciliteren, maar nooit topdown opleggen. Coaching is niet iets dat cognitief door mensen wordt geadopteerd, maar door het hart moet worden beleefd. Daarmee is het willen meten van de effecten van coaching sowieso arbitrair. Dit geldt zowel voor leidinggevenden/coaches als medewerkers/ coachees. Ook gaat de impact van coaching verder dan alleen de functionerings- en beoordelingscyclys, inclusief POP-gesprekken. Coachen boven de waterlijn is goed meetbaar in termen van het bereiken van doelen en zichtbaar gedrag. Onder de waterlijn is het een heel ander verhaal. Want, hoe maak je de effecten van het coachen op waarden, overtuigingen e.d. inzichtelijk en hoe maak je hierover als leidinggevende de bekende SMART-afspraken? Tot slot zie ik in mijn eigen werkpraktijk dat managers graag willen coachen op harde criteria binnen het functieterrein van de medewerker, maar coaching nauwelijks inzetten op het ontwikkelen van talenten. Dit vanuit de 'angst' goede mensen te verliezen en hun eigen gedrag in termen van productiviteit als coach te kunnen verantwoorden en/of te rechtvaardigen. M.a.w. coachen moet in hun ogen vooral functie/taakgericht zijn en niet het bevorderen van bijvoorbeeld de interne mobiliteit. Terwijl juist die laatste gezien kan worden als effectief in het kader van boeien en binden. En, de effecten van coachend leidinggeven op de instroom en doorstroomijfers zijn uitstekend te meten.
Dit is een aangepaste versie van de eerdere reactie.
Dick Rochat, senior programmamanager maatwerk, NCOI Opleidingsgroep.
Prachtige reactie van Dick Rochat.
De toevoeging die ik wil maken is dat ik zeer zeker de coaching van de vakinhoudelijke competenties door de leidinggevende zou laten doen, of eventueel door een senior medewerker uit het team.
Het overlaten van coachen op de persoonlijke ontwikkeling door de lijnmanager is een risico voor zowel de organisatie als voor de medewerker als ook voor de lijnmanager.
Allereerst is dit, zoals Dick terecht opmerkt, te specialistisch. De organisatie kan en mag niet verwachten dat lijnmanagers medewerkers coachen op hun persoonlijke ontwikkeling.
Ten tweede, het werkt niet, zelfs al zou de lijnmanager de vereiste kwalificaties hebben. Omdat voor deze ontwikkeling veiligheid essentieel is, en die tussen lijnmanager en medewerker zelden voldoende bestaat.
Ten derde, een lijnmanager zal snel geneigd zijn de eigen sterke punten als verwachtingen te projecteren op de medewerker en daarop te coachen. Waardoor er onbedoeld eerder gewerkt wordt aan klonen dan aan ontwikkeling van de eigenheid van de medewerker.
Ook de lijnmanager zelf heeft belang bij scheiding van deze taken, omdat hij/zij zelf ook een persoonlijke ontwikkeling te gaan heeft, waarvoor dezelfde argumenten gelden.
