14 maart 2008 -
Bedrijven maken er een gewoonte van om hun meest kostbare grondstof te verspillen: het tijdsgebruik van hun topmanagers. De meeste directies besteden niet meer dan drie uur per maand aan het nemen van strategische beslissingen.
Maar wat veel erger is, aldus Express.be: vele directiecomités verspillen hun tijd met weinig doelgerichte vergaderingen waarin amper beslissingen worden genomen. De gevolgen? Uitstel van beslissingen, gemiste kansen en een gebrek aan een langetermijnvisie. Een aantal wijzigingen in de manier waarop het topmanagement haar agenda invult, gecombineerd met gestructureerde deelvergaderingen, betekenen al gauw een wereld van verschil in efficiëntie.
Spendeer de meeste van de beperkte tijd aan vraagstukken die een impact hebben op de lange termijn, hou vergaderingen over strategie apart van operationele vergaderingen, gebruik vergadertijd om beslissingen te nemen- niet gewoon om te discussiëren- en haal de zaken zo snel mogelijk van de agenda.
Meer tijd voor strategie
De raad van bestuur van de Nederlandse bank ABN Amro besteedde vroeger maandelijks ongeveer een uur aan strategische vraagstukken; de resterende tijd ging op aan dagdagelijkse en operationele problemen. Maar veranderende marktomstandigheden vereisten een meer strategische aanpak. Tegenwoordig spendeert de raad van bestuur minder tijd samen, maar meer van die tijd –zo’n tien uur per maand- wordt puur en alleen besteed aan strategie.
Beslissingsagenda
Franz Humer, CEO van het Zwitserse farmaconcern Roche introduceerde ‘de beslissingsagenda’, met daarin de tien belangrijkste kansen en problemen voor het bedrijf. Hij tracht elk onderwerp een waardecijfer te geven en staat erop om minstens de helft van de vergadertijd aan die tien onderwerpen te besteden. Deze manier van werken heeft de kwaliteit en de snelheid van de beslissingsneming sterk bevorderd.
Beslissingstermijn
Een ander farmabedrijf, Cardinal Health, laat zijn managers voortdurend nadenken over de vraag ‘Wanneer moet deze beslissing worden genomen?’ en maakt zeker dat er binnen de gestelde termijn een beslissing wordt genomen. Managers moeten na elke vergadering de genomen beslissingen bevestigen. Daarna moet de hoeveelheid tijd, mensen en geld die nodig zijn voor het implementeren van elke beslissing worden toegewezen en moeten de financiële resultaten die de beslissing moet opleveren in kaart worden gebracht, om daarna te worden opgevolgd.
Bron:Harvard Business Review, Express.be
Ondanks de bemoeidingende woorden van een Belg in een discussie elders in dit Blog wordt mijn waarneming dat Belgen en Fransen niet zo efficient vergaderen opnieuw bevestigd.
Te vaak speelt in deze streken de gezelligheid en het keuvelen over koetjes, kalfjes en andere niet ter zake doende trivialiteiten de boventoon.
Gestructureerd en efficient vergaderen is niet zo heel moeilijk en kan geleerd worden.
Coaching on the job, een vergadercoach die de vergaderingen bijwoont en eventueel ingrijpt kan wonderen doen. Deze methodiek heb ik jaren terug ingevoerd bij ondernemingsraden en later ook bij de beroepsvergaderaars. Geweldige tijdswinsten zijn het gevolg, tijd waarin je ook leukere dingen kunt doen dan vergaderen.
Prima artikel. De vergadertijd kan eerst met minimaal 1/3 ingekort worden en vervolgens kan men eventueel weer meer tijd besteden aan......:
1. De dialoog met elkaar aangaan op basis van
luisteren naar elkaar.
2. (Zelf)reflectie.
Klinkt verbluffend, maar het levert het volgende op:
1. Openheid en duidelijkheid in de
communicatie.
2. Vertrouwen, respect, erkenning
3. Door 1 en 2 wederom tijdsbesparing doordat
dit top/down doorsiepelt naar de staf- en
managementlagen
Hoe te bereiken? Door toepassing van bewustwordingsmanagement.(Zie .nl)In een paar maanden begeleiding meetbaar resultaat. Enorme kostenbesapring en arbeidsproduktivi- teitsstijging van 25%. Welke organisatie wil dat niet?
Inderdaad Bert Jan. Het meest belangrijke onderdeel van communiceren is luisteren en dat hebben veel vergadertijgers niet door, ze praten liever dan dat ze luisteren. Een gerichte interactie tijdens een vergadering met de simpele vraag of iemand wel gehoord heeft wat een ander zegt kan wonderen doen.
De ander begrijpen voordat jezelf om begrip vraagt doet ook wonderen (met dank aan Covey).
Met alle respect, wardering en bewondering voor Stephen Covey, maar de wereld staat niet stil na hem. Het is nu tijd voor bewustwordingsmanagement
en het realiseren van duurzame verbinding.
In het verlengde van zijn werk, als je het zo wilt stellen.
Juist daarover gaat het nieuwe boek van Covey, ook mormonen gaan met de tijd mee.
Overigens is volgens mij ook het bewustwordingsmanagement al weer over the top en gaan we weer naar simpel rationeel denken.
b.j.p.mieden@pyramide.nl
|
|
17
-
03
-
2008
|
08
:
21
uur
Beste Ad,
Met alle respect, maar dan heb je het basiswerk over bewustwordingsmanagement ''de mens in de 21e eeuw'' niet gelezen. Zeer rationeel. Is trouwens pas op weg.
Maar is het ook niet zo dat er soms weinig efficiente tijd wordt uitgetrokken om verbindingen te leggen, en dat vergaderingen bij uitstek de beste meeting places hiervoor zijn. Luisteren is trouwens een vaardigheid die iedereen kan leren, behalve dan dat veel ''praters'' zoals hierboven reeds genoemd erg veel tijd opslokken doordat ze hun eigen agenda bovenaan plaatsen en luisteraars hierdoor minder tijd geven om hun mening kenbaar te maken. Ergo, maak verbindingen, zorg voor goede vergaderstructuur (doen goede managers altijd!), zorg dat iedereen wordt gehoord en trek zowel hori- als verticaal verbindingen die blijvend zijn ( in elk geval maak de tijd dat men in dienst is van een organisatie zo lang mogelijk door de condities incl. overlegstructuur goed te houden). Bij onduidelijkheden zorg voor een vergadercoach. Tevens niet te uitgebreide stukken maar werk met actiepuntenlijsten. En natuurlijk wees bewust dat het niet gaat om wat maar hoe je alles doet.
