8 februari 2008 -
Managers krijgen te maken met zoveel conflicterende potentiële veranderingen die stuk voor stuk topprioriteit hebben dat ze uiteindelijk niet de kans krijgen ook maar iets te veranderen.
Dit blijkt uit onderzoek van het Amerikaanse Pivotal Resources. Hoewel veranderprojecten door de meeste ondernemingen als topprioriteit beschouwd worden, meldt meer dan de helft van de ondervraagde managers dat een significant deel van die trajecten faalt. Bijna vier van de tien pakken maar liefst vijf veranderprojecten per jaar op, terwijl één veel redelijker lijkt.
Prioriteiten onduidelijk
"Waardevermeerdering middels verandering – of het nu gaat om reorganisaties, overnames, procesverbeteringen, nieuwe IT-systemen, enzovoort – is cruciaal om de (internationale) concurrentie voor te blijven," stelt Pete Pande, president en oprichter van Pivotal Resources. "Uit dit onderzoek blijkt echter dat managers geen helder beeld hebben van wat hun investeringen eigenlijk inhouden en hoe die zich terugbetalen. We staan versteld van het lage aantal initiatieven dat jaarlijks daadwerkelijk gerealiseerd wordt, vooral als je hoort dat veel managers meer initiatieven bij de hand hebben dan ze aankunnen. Dit suggereert dat er niet genoeg duidelijkheid over of onderzoek naar de vereiste veranderingen is of dat ze niet goed kunnen beslissen welke projecten nu daadwerkelijk prioriteit moeten krijgen. Opvallend is dat CEO’s verandertrajecten twee keer vaker als succesvol beoordelen dan managers lager in de organisatie. Misschien omdat ze een beter beeld van het grote geheel hebben? Of misschien omdat ze minder goed weten wat er daadwerkelijk speelt? Ik neig naar het laatste."
Weinig succes
Uit het onderzoek bleek verder dat ondernemingen gemiddeld zes tot twaalf maanden besteden aan elk verandertraject. Bijna driekwart van de projecten wordt binnen een jaar afgerond. Een derde van de respondenten zegt dat ze vaak betrokken zijn bij meer verander- of verbeterprojecten dan ze redelijkerwijs aankunnen. Een tiende zegt dat dat zelfs continu het geval is. Meer dan een derde geeft aan dat er teveel losse initiatieven gelanceerd worden in verschillende afdelingen binnen hun onderneming. Minder dan een vijfde is van mening dat veranderingen altijd succesvol verlopen.
Als we willen dat onze mensen een bepaald doel bereiken, dan helpt het natuurlijk wel dat we hen duidelijk maken wat dat doel is.
Als we willen dat ze een klus klaren (veranderen hier) dan is het beter dat het niet onmogelijk is om er te geraken.
Het lijkt inderdaad een goede zaak dat de grote baas zich persoonlijk en met navenante tijdsinvestering inlaat met de verandertrajecten. Op die manier vermijd je tenminste dat er teveel van die verandertrajecten zijn en is het alvast voor iedereen duidelijk welke er voor gaan.
De veranderaars moeten dringend veranderen willen ze dat de veranderingen anders gaan uitdraaien.
H Oosterhof
|
|
11
-
02
-
2008
|
08
:
42
uur
TURBOVERANDERINGEN
Inderdaad, we leven in een tijd van turboveranderingen. Er tegenin gaan heeft geen enkele zin. Probeer er in mee te liften en er je voordeel mee te doen in de organisatie waarin je functioneerd.
Beste lezers, Veranderingen zijn noodzakelijk, maar welke? Wat ik in de dagelijkse praktijk dan ook in overmaat constateer, is dat bedrijven met veranderingen/verbeteringen bezig ziin terwijl a) het einddoel hiervan niet helder is b) de middelen niet ter beschikking gesteld worden c) onvoldoende coaching/ondersteuning. Kun je succesvol en efficient veranderen/verbeteren? Ja! Maar hoe dan? Hoe sterk ben jezelf overtuigd van de te realiseren veranderingen? Maak een duidelijk plan van aanpak en doe het!! Schroom niet om deskundige externe ondersteuning hiervoor in te schakelen. Een kok is meestal geen schilder. Met vriendelijke groet, Gerrit Michels. www.germarmich.com
Marcel van Zuuren
|
|
13
-
02
-
2008
|
11
:
21
uur
Verandermanagement is een delicate bezigheid daar ieder mens ‘geconditioneerd’ is en zijn of haar eigen kijk heeft op de werkelijkheid. Mensen kun je niet veranderen. Als je dat probeert, zeg je feitelijk dat je die persoon niet accepteert zoals hij of zij is.
In dit soort situaties is het van belang om de verandering te leiden, in plaats van te managen en via: visie, discipline, passie en integriteit voorop te gaan in een andere koers en als rolmodel te fungeren. Bij een juiste basis van respect en vertrouwen zullen mensen volgen en kan de organisatie zijn doelen bereiken.
Betrek mensen bij het veranderingsproces, ze zullen intrinsiek gemotiveerd zijn als ze een onderdeel uitmaken van de planning, uitvoering en evaluatie.
Organisatiedoelen dienen vertaald worden naar individuele acties zodat iedere werknemer a) de doelen van de organisatie kent, b) zich daarbij betrokken voelt en c) weet wat hij of zij precies dient te doen om aan die doelen te werken.
Daarna is het de taak van het management om de juiste structuren, systemen en vrijheid te organiseren zodat mensen de mogelijkheid krijgen effectief aan hun doelen te werken.
Als laatste is het van essentieel belang dat iedereen, op elk moment, iedereen ‘accountable’ houdt en er een constante focus is op de, voor de organisatie, meest belangrijke doelen.
