Eindejaarsgesprek verhoogt motivatie, maar niet altijd in uw voordeel
4 december 2007 -
December is de tijd van de jaarlijkse beloningsrondes en de periode waarin de bonussen vergeven worden. Inclusief bijbehorend praatje. Een ideale gelegenheid voor managers om even bij te kletsen met hun werknemers dus. Niet dus! De meeste Britten zijn achteraf inderdaad zeer enthousiast en gemotiveerd, maar alleen om op zoek te gaan naar een andere baan. Dat concludeert Investors in People na onderzoek.
Weinig vertrouwen
Bijna de helft van degenen die een eindejaarsgesprek achter de rug hebben, geloven niet dat hun manager meent wat hij zegt. Een derde vindt het jaarlijkse praatje tijdverspilling en een vijfde houdt er het gevoel aan over oneerlijk behandeld te zijn. Nog een vijfde klaagt dat de manager slecht voorbereid is.
Nuttig
Hoewel vier van de tien werknemers die een motiverend gesprek hebben aan het eind van het jaar dit zien als een nuttige beoordeling van de vooruitgang, hebben maar weinig enig vertrouwen dat hun manager daadwerkelijk gaat doen wat hij zegt. Een vijfde zegt dat zijn leidinggevende altijd actie onderneemt op basis van wat er besproken is; een even groot deel beweert dat zijn baas dat nooit doet. Hoewel een derde de gegeven feedback als nuttig ervaart, zouden ze die liever vaker krijgen. Het ontbreken van feedback gedurende de rest van het jaar, verklaart wellicht waarom 40 procent van de werknemers stomverbaasd is over wat ze te horen krijgen aan het eind van het jaar.
Motivatieverhogend
Jaarlijkse beoordelingen zijn goed voor werknemer en werkgever, aldus de onderzoekers. Vooral om te achterhalen waar de knelpunten zitten en om de motivatie en betrokkenheid te verhogen. Dit werkt echter niet als managers moeilijke onderwerpen uit de weg gaan en informatie achterhouden. Niet alleen eerlijkheid, ook regelmatige feedback is belangrijk voor werknemers. Er moet bovendien niet alleen teruggekeken worden, maar ook de doelen van de komende periode moeten aan bod komen. Op die manier voelen werknemers zich uitgedaagd en gewaardeerd.
EVALUATIEGESRPEK PER KWARTAAL, zonder wartaal.
Zit de juiste persoon wel op de juiste plek? Praat met elkaar en nooit over elkaar.
Niet vrijblijvend, maar transparant en effectief. Niet terughoudend, maar openlijk en creatief. Denk hierbij SAMEN eens aan de volgende punten:
1. Leg elk evaluatiegesprek gezamenlijk vast
2. Neem de tijd en bewaak de gespreksstructuur
3. Luister en kijk naar elkaar (oog- en oorcontact)
4. Spreek duidelijk en geef een mening helder weer
5. Beoordeel elkaar eerlijk, evenwichtig en rechtvaardig
6. Denk aan respect en persoonlijke waarden tegenover anderen
7. Toon begrip voor een ander en bespreek relevante voorbeelden
8. Bespreek in een “slecht nieuwsgesprek” de zaken direct en open
9. Bepaal (on)gewenste oplossingen en gedrag (geef alternatieven)
10. Wees attent op afweermechanismen, sublimeren en “faalbeaming”
11. Denk aan een goede voorbereiding (positief, kritisch, feitelijk en serieus).
CRUCIALE GESPREKKEN
Managers voeren soms cruciale gesprekken, waar een veelheid aan meningen naar boven komt en emoties soms de overhand krijgen. Managers vormen vaak de “buffer” tussen de werkvloer en de directie. Voor sommigen kan een gevoel van onveiligheid en onzekerheid ontstaan. Een enkele keer wordt de vechtersmentaliteit toegepast. Wat is wijsheid? Ter overdenking en voorbereiding:
1. Relativeer emoties
2. Definieer haalbare doelen
3. Probeer een win-win-situatie te creëren
4. Geef uw mening en baseer deze op feiten
5. Zeg, indien nodig, ‘sorry, dat had anders gekund’
6. Analyseer wat uzelf doet en definieer effectief gedrag
7. Creëer een hechte, onderlinge band en daarmee synergie
8. Maak uw standpunten helder (wat wilt u wel, en wat vooral niet)
9. Sta open voor de mening van medewerkers en besteed aandacht aan wat zij naar voren brengen (feest der herkenning).
Oefen, als u twijfelt, een eerste gesprek eerst met een onafhankelijke vertrouweling!
Heel herkenbaar dat onderzoek van IIP en ik vind dat een goede gesprekstechniek tot de basiskennis van een manager behoort (zie ook de tips van Herman).
Ik heb veel ervaring opgedaan met een systeem van drie gesprekken per jaar. In het kort:
Aan het begin van het jaar voer je het zogenaamde planningsgesprek. Direct leidinggevende en medewerker bereiden dit allebei goed voor. Doel is afspraken te maken, ambities en doelen te formuleren en de wederzijdse verwachtingen op elkaar af te stemmen. Uiteraard wordt er een goedgekeurd verslag van gemaakt.
Halverwege het jaar wordt het voortgangsgesprek gehouden. Hoe ver zijn we?Wat werkt er wel en wat niet? De ''klok wordt gelijk gezet'' en evt afspraken bijgesteld. Uiteraard ook hiervan weer een verslag.
Aan het eind van het jaar vindt het beoordelingsgesprek plaats. De leidinggevende beoordeelt de medewerker en desgewenst wordt alvast stof gegenereerd voor het kort daarop volgende planningsgesprek. Verslaglegging uiteraard weer verplicht.
Niets houdt de leidinggevende en medewerker tegen om ook in het geregeld te houden werkoverleg voornoemde zaken aan de orde te stellen. Het getuigt mi niet van goed management als de medewerker aan het eind van het jaar met nieuwe feiten wordt geconfronteerd die zijn of haar beoordeling negatief beinvloeden!
Dit systeem kost tijd maar levert ook heel veel op, zo is mijn ervaring, mits.... zie boven.
Employee
|
|
10
-
12
-
2007
|
10
:
10
uur
Kleine nuancering lijkt me op zijn plaats. Er worden veel berichten geplaatst over Britse managers en Brits onderzoek. Zelf ervaring met Brits Management. (Evenals Amerikaans, Nederlands en Frans). Britse Manager inderdaad een slag apart. Niet van het slag 'out in the open' en consistent & constructive. Heel anders dan in Nederland. In die zin deze verslagen over 'manager en zijn 'staff' zeker niet doorvertalen op Nederlandse situatie. Heb je een Britse manager, herken je er mogelijk wel veel in. De Britse managers die ik ken, zijn inderdaad van het boven beschreven soort.
