Vijf kenmerken die een leider goed maken – en dus hard
23 november 2007 -
Managers in de dop wordt vaak verteld dat ze goed moeten luisteren en meelevend en echte teamplayers moeten zijn. Maar in de praktijk zijn het de leiders die niet bang zijn hard op te treden die de meeste resultaten behalen en het meest gewaardeerd worden door hun personeel. Dit blijkt uit onderzoek van het UK Institute of Leadership & Management onder 1.500 managers.
Hard = effectief
Eigenschappen als goed samen kunnen werken en mensgericht zijn, worden weliswaar beschouwd als goed, maar als puntje bij paaltje komt is een beetje hardheid veel effectiever. Uit het onderzoek kwam ook naar voren dat de meeste managers een harde leider die vastbesloten is resultaten neer te zetten de voorkeur geven boven een ‘aardig’ iemand die geïnteresseerd is in zijn personeel maar minder bereikt.
Vijf gewaardeerde en minder gewaardeerde kenmerken
Deze resultaten komen overeen met eerder onderzoek van de universiteit van Chicago, waaruit bleek dat CEO’s die volhardend en efficiënt zijn meer bereiken dan flexibele teamplayers. In dit onderzoek werd ook gekeken welke persoonlijkheidskenmerken iemand een goed leider maken. Hieruit kwamen vijf karaktertrekken naar voren die het meest garant blijken te staan voor zakelijk succes:
- doorzettingsvermogen,
- oog voor detail,
- efficiency,
- analytisch vermogen en
- veeleisend.
Minder belangrijk gevonden worden:
- goede mondelinge vaardigheden,
- kunnen samenwerken,
- flexibiliteit of aanpassingsvermogen,
- enthousiasme,
- goed kunnen luisteren.
Handig ‘Harde’ eigenschappen waarmee dingen voor elkaar gekregen worden blijken dus duidelijk belangrijker voor een topmanager. Toch zijn de ‘zachte’ kenmerken niet geheel onbelangrijk. Enthousiasme is immers altijd handig. Hetzelfde geldt voor kunnen luisteren en mensen met respect behandelen. Flexibiliteit is goed, zolang het niet doorslaat in besluiteloosheid. Dergelijke kenmerken maken alleen niet het verschil, in tegenstelling tot de ‘harde’ kenmerken.
Volgens de ''compensatie'' theorie dient de topleider dat uit te stralen wat ontbreekt in de lagere echelons van de hiërarchie. Als de baas hard is, kan de manager meelevender zijn. Enz. Erg oud verhaal trouwens. IJzeren vuist in de fluwelen handschoen. Dat zei grootvader al. En die had 't van zijn grootvader. Omdat die grootvader te zacht was: ''al te goed is buurmans gek''. En zachte dokters maken stinkende wonden. Met ''wetenschap'' heeft dit maar weinig van doen of 't moet taalwetenschap zijn. Of geschiedenis. Maar 't nieuws komt dan ook uit Chicago. Van de autoindustrie. ''Grote'' leiders gehad: hard maar met gevoel voor de werkers.
Eugène Valentijn
|
|
23
-
11
-
2007
|
08
:
34
uur
Op zich zelf zal de uitslag van dit onderzoek velen niet verbazen. De zogeheten harde kant brengt bepaalde vormen van dominantie en controle met zich. Alleen al het uitspreken van 'de harde kant' roept de veronderstelde tegenstelling naar 'de zachte kant' op. We weten, zelfs zonder uitgesproken woorden, wat de scheidslijnen zijn. Een dominante en dwingende sturing zal medewerkers eerder bewegen om resultaten binnen afgesproken kaders te halen. Dit zal versterkt worden als het inkomen en daarmee de job afhankelijk wordt gesteld aan het behalen van de doelen. Als de resultaten er zijn zal op het top niveau dan wel door de concurrentie de verantwoordelijke manager (of CEO) als een goed leider of ondernemer worden erkent. Daarmee werkt de betreffende CEO al snel aan het vergroten van zijn/haar reputatie. Op zich niets mis mee; sterker nog deze categorie van CEO's zijn succesvol en vallen op. Daarbij is een begrip als doorzettingsvermogen op zijn plaats. Maar, er zijn ook CEO's die succesvol zijn vanwege hun mensgerichte aanpak. Laten we dit voor het gemak de zachte kant noemen. Leiderschap staat daarin heel centraal en de managementfuncties worden door anderen georganiseerd. Motivatie, passie, charisma en een portie doorzettingsvermogen vormen voor deze categorie managers/CEO's de drijfveren om tot resultaten te komen. Het is maar net wat voor type manager of leidinggevende een organisatie nodig heeft. In een productiebedrijf is de sturing een andere dan in een dienstverlenende organisatie. Impliciet zegt dat ook iets over de kwaliteit en omvang van communicatie. Een manager die sturing op basis van instructies (systemen, methoden, draaiboeken etc) geeft heeft minder woorden nodig dan een manager die op grond van overtuigingskracht medewerkers in beweging moet krijgen. Ook dit begrijpen we met ons allen. Jammer van het onderzoek, voor zover ik dat uit bovenstaande informatie kan afleiden, is dat er een min of meer zwart-wit stelling wordt afgegeven. Hopelijk raakt menig manager of CEO hierdoor niet in twijfel of hij/zij het nu wel goed doet en ineens maar een andere koers moet gaan varen. Zaaien en oogsten willen we allemaal, maar de weg ernaar toe met de bijbehorende kritische succesfactoren kunnen in het groeiproces nogal eens verschillen. Het managen en leiden van processen en mensen blijft boeiend zeker nu na vele jaren nog steeds niet goed duidelijk is wat een ondernemer nu echt succesvol maakt. Het aantonen dat resultaatgerichtheid verbonden wordt aan vormen van hardheid vind ik niet zo interessant of spannend. Immers, effecten waar macht en status aan de basis staan zijn op zich al redelijk voorspelbaar.
H.Renting
|
|
23
-
11
-
2007
|
09
:
53
uur
Om de top te bereiken zullen de genoemde eigenschappen funtioneel zijn. Om aan de top te functioneren,lijken me de nu als secondair genoemde eigenschappen toch van groter belang.(Meerdere onderzoeken bevestigen ditlaatste) Om een lerende organisatie te leiden, is er toch meer nodig. Het zijn de mensen die het moeten doen. Als je met zijn allen aan de top elkaar toeroept wat de goede eigenschappen zijn, elkaar daarop bevraagt, ga je natuurlijk niet zeggen dat dìe eigenschappen die jìj niet bezit, wel belangrijk zijn.
Hard zijn, bonussen regelen, de belangen van werknemers in overnames verkwanselen tgv van de beursnotering (en de waarde van de eigen opties), tja daar moet je wel een beetje 'resultaatgericht' voor zijn.
J.A. van Dooren
|
|
23
-
11
-
2007
|
10
:
14
uur
Met enige walging lees ik dit suggestieve artikel. Alsof hardheid de enige mogelijkheid is om resultaten te bereiken. Ik geloof veel meer in leiders die een goede visie en waarden hebben die mensen inspireert en die oog hebben voor de behoefte van de medewerker om hun eigen visie, normen en waarden en talenten te matchen met die van de onderneming. Ik heb in de praktijk gezien dat die leiders zeer succesvol zijn. Wellicht tot verrassing van de auteur van dit artikel: deze leiders konden ook heel duidelijk zijn en moeilijke beslissingen. Als u dat met hard bedoeld, dan geef ik u gelijk, maar uw artikel heeft een wat andere toonzetting en ik geloof niet dat werkend Nederland daar op zit te wachten.
Hans van Dooren
BeKnown
l kreukels
|
|
23
-
11
-
2007
|
11
:
00
uur
De waarde van dit soort onderzoeken is zeer beperkt. Het ligt er maar net aan hoe je de vragen formuleert en aan wie je ze stelt. Dezelfde bron publiceert tegelijkertijd een onderzoek waaruit geconcludeerd wordt dat bijna 80% van de ondervraagden geen vertrouwen heeft in het management en daarmee de basis voor commitment en een hoge productiviteikt in de bedrijven ontbreekt. Wat heb je dan aan 'harde'eigenschappen ??
L. Kreukels
Max FRank GmbH & Co KG,
Regensburg (D)
A separate survey, carried out by YouGov to mark the start of Investors in People week, found that less than a third of workers trust their manager and almost 80% felt their manager had let them down in the recent past.
The research shows that managers are most likely to let down employees by failing to provide the support they need to do their job, failing to respond to concerns expressed by employees or withholding information that affects them.
Simon Jones, acting head of Investors in People UK, said: 'Lack of trust in UK workplaces is a major concern.
'Trust is fundamental to building and maintaining effective relationships between managers and teams, and the bedrock of success. However, as our research shows, less than a third of employees have complete trust in their manager.
'Lack of trust breeds suspicion, which can undermine confidence, commitment and productivity in the workplace.
'Managers must take heed and redouble their efforts to build trust amongst their people, understanding their concerns, communicating more regularly.'
Berend de Vries
|
|
23
-
11
-
2007
|
15
:
40
uur
Ik zou dingen van de University of Chicago niet zo serieus nemen. Mensen als Paul Wolfowitz en Donald Rumsfeld komen daar ook vandaan. En zie wat de ''volhardendheid'' van deze mannen Amerika heeft gebracht. Het begin van het einde van het Amerikaanse imperium. Wat een topresultaat.
peter paul Muyres
|
|
23
-
11
-
2007
|
16
:
37
uur
''HARD MET HART''
Mensen en situaties verschillen en derhalve de aanpak ook. Mijn voorkeur gaat daarom ook uit naar situationeel leiderschap; maatwerk en de menselijke maat. Dat sluit ''hard'' niet uit.
Die ''hardheid'' is maar een halve waarheid. Als met hardheid duidelijkheid bedoeld is dan is er niets mis mee. De volgende stap is hoe de duidelijkheid gecommuniceerd wordt en daar mis ik nogal eens vaardigheden in. Er is niets mis met een combinatie van duidelijkheid en doelgerichtheid als het ook gecombineerd wordt met ''hart''heid. Motivatie van mensen die je aanstuurt is ook belangrijk. Hardheid is dan een valkuil voor de harde baas en allergie voor de gebaasden.
Erik Jonker
|
|
25
-
11
-
2007
|
13
:
06
uur
''Appels met peren....''
Dit denk ik iedere keer als ik wordt geconfronteerd met onderzoeken uit de VS.
Ons land en onze economie lijken er (gelukkig) nog in geen velden of wegen op.
Laten we dat zo houden.
Marcel
|
|
26
-
11
-
2007
|
09
:
57
uur
Ik sluit me aan bij de schrijvers die de nodige afstand bewaren met het artikel.
Nog meer appels en peren. In het artikel wordt beschreven welke eigenschappen een goed leider in topmanagement in meerderheid blijkt te hebben.
Appel en peer 1:
Ik kan het verkeerd inschatten, maar het merendeel van de lezers van deze site behoort niet tot het topmanagement. Dus aardig artikel maar trek het vooral niet te veel naar jezelf. Situationeel leiden past ons beter en alleen directief en hard als het moet.
Appel en peer 2:
Het artikel gaat over leiders. In principe dus niet over managers. Natuurlijk moet een manager over goed leiderschap beschikken als competentie.
Aruhté
|
|
27
-
11
-
2007
|
12
:
23
uur
Deze aardige schrijfwijze zegt het eigenlijk heel goed: Een duurzame manager is hardt en heeft professionele nabijheid.
Erik Langkruis
|
|
10
-
12
-
2007
|
11
:
33
uur
Een som met teveel onbekenden is leuk, maar verwacht nooit een uitkomst.
