21 november 2007 -
Als bedrijven bij een fusie of overname een belangrijk deel van de leden van het oude management vervangen, is de kans op succes drie maal zo groot. Dat zegt het internationale onderzoeks- en adviesbureau Hay Group op basis van Europees onderzoek naar fusies en overnames in samenwerking met de Parijse universiteit Sorbonne.
Niet geschikt
Het is nog steeds droevig gesteld met de resultaten die fusies en overnames boeken. Van concrete waardevermeerdering of het realiseren van de vooraf gestelde doelen is nauwelijks sprake. In de meeste gevallen blijkt het zittende management onvoldoende geschikt om twee bedrijven tot één geolied geheel te smelten. Het ontbreekt aan kennis over de cultuur van de overname- of fusiepartner, het proces duurt te lang en er wordt niet stevig genoeg ingegrepen. Bovendien stralen leidinggevenden zelf vaak te weinig geloof en vertrouwen uit en ontstaat er onnodig veel weerstand in de organisaties. Hay Group en de Sorbonne berichtten in maart dit jaar al dat slechts één op de tien fusies succesvol blijkt. Deze studie is hier een vervolg op.
Leiders doorlichten "Fusies en overnames vragen vaak om een ander soort leiders. Dat moeten commissarissen en zittende management teams onder ogen durven zien," aldus Jurgen van den Brink, senior consultant bij Hay Group. "Dus een fusie begint bij een leiderschap review. Alle leidinggevenden in beide organisaties worden dan grondig bekeken op geschiktheid voor het begeleiden van het proces. Ons onderzoek toont aan dat alleen al zo’n review de kans op slagen vier keer vergroot." Wanneer leiders tijdens een fusie hun eigen geloof in het succes uitdragen vergroot dat de motivatie met meer dan tien procent. Medewerkers tonen dan grotere toewijding en productiviteit.
Risky Business
70 procent van de senior managers vindt het lastig om een goed beeld te krijgen van de cultuur en de mensen van het over te nemen bedrijf. "Daardoor is men niet effectief in het bouwen van draagvlak bij het over te nemen bedrijf," zegt Jurgen van den Brink. Bij fusies en overnames blijkt de helft van de ondervraagde managers zelf tegen te zijn. Een alarmerende dertig procent neemt zelfs actief deel aan de oppositie. "Voor een fusie is lef nodig en je hebt andere capaciteiten van het management nodig. Het management team moet onmiddellijk de nieuwe strategie leveren, het juiste gedrag tonen en de juiste toon aanslaan. Zo kunnen zij vertrouwen in het succes van de fusie overbrengen op hun werknemers. Zittenblijvers kijken teveel vanuit waar ze vandaan komen. Nieuwkomers naar wat er is. Een stoelendans levert blijkbaar dus waarde."
Meer naar boeken dan naar mensen kijken Groeien door overname of fusie is nog steeds een veelgevoerde strategie. Maar dat is alleen succesvol wanneer materiele en immateriële activa goed op elkaar afgestemd worden. Dat gebeurt nauwelijks en daarom slaagt slechts één op de tien fusies. Dit bleek eerder dit jaar uit deel één van de studie. De ondervraagde managers (93 procent) gaven aan naar het traditionele boekenonderzoek en niet naar de bedrijfscultuur, -structuur en betrokkenheid van medewerkers te kijken.
Vlug als de wind
Het samenbrengen van twee organisaties staat garant voor verstoring van alle business onderdelen en relaties met klanten. Snelheid is daarom geboden. Hoe sneller het management team op zijn plek zit, des te eerder kan een soepele overgang opgepakt worden. Uit het onderzoek blijkt dat de gemiddelde tijd om een nieuw management team aan te stellen 74 dagen beslaat. Dit betekent dat de nieuwe organisatie 2,5 maand zonder effectieve leiding is. Senior managers schatten in dat de periode van onrust binnen het nieuwe bedrijf uiteindelijk op twee en een half jaar neerkomt. "Dit kan natuurlijk desastreuze gevolgen hebben," aldus Jurgen van den Brink. "De post-merger strategie zou al tijdens de prille voorstadia van de deal van start moeten gaan."
Als voorbereiding voor overname is het verstandig om het ''zittende management'' door te laten lichten met Personal scans. Daardoor raak je op de hoogte, kom je achter de breedte en de echte diepte van alle betrokkenen.
Het grootste voordeel is dat alle geintervieuwden hun eigen competenties ontdekken en volledig meewerken aan alle noodzakelijke veranderingen.
