2 oktober 2007 -
De wereld verandert in sneltreinvaart. En organisaties moeten daarin mee. Daarbij draait het niet langer om controle maar om vertrouwen. En daar zit een probleem. "Het beloningssysteem van HR is vaak gebaseerd op oud denken." Aan het woord is verandermanager Tanno Bregonje in het nieuwste nummer van HR Strategie.
Social construct
Er is in de loop der tijd een, wat Bregonje noemt, ‘social construct’ ontstaan met heersende normen en waarden. Een systeem dat jaren prima heeft gefunctioneerd, maar anno 2007 sterk onder druk staat. "Als door externe factoren de overtuiging waarmee een bedrijf werd gerund wordt achterhaald, komt een bedrijf in de problemen. Door de (heersende) normen en waarden is het bedrijf niet in staat te veranderen. En juist in deze wereld die extreem snel verandert, heb je dan een mega vraagstuk. Bureaus als McKinsey stellen bij bedrijven die dreigen vast te lopen, bijvoorbeeld een nieuwe strategie voor, maar het bedrijf kan niet volgen omdat de social construct niet verandert. Mensen zijn dan de vertragende stroop."
Vertrouwen en empowerment
En dus voert Bregonje momenteel veel veranderingstrajecten door om mensen mee te krijgen in een nieuwe visie van het bedrijf. Maar misschien nog wel veel meer opdrachten moet hij uitvoeren om directies van nieuwe inzichten te voorzien. Bregonje: "Heel veel managers in bedrijven zijn opgevoed met ‘management by control’. Maar in het nieuwe werken draait het niet langer om control, maar om vertrouwen en empowerment. Maar dat betekent dat leiders hun ego moeten loslaten. Een ego waarvoor ze de laatste jaren juist zijn beloond. Hun persoonlijke inzet zorgde er immers voor dat het bedrijf succesvol was. Opgeleid in de control-traditie was hen geleerd om dominant en richtinggevend te zijn. Dat loslaten is moeilijk omdat er bij henzelf een megabehoefte is aan controle."
Oud denken
Ook de laag onder de top zit vaak vast in oud denken, die daar door HR zelfs voor worden beloond. Bregonje: "Het beloningssysteem van HR is vaak gebaseerd op oud denken. Nieuw gedrag wordt niet beloond omdat dat niet past in de HR-methodiek. En anders gaan cao’s daar wel voor liggen. Eigenlijk zou je toe moeten naar een compleet nieuw beloningssysteem. Een systeem waarin jonge mensen bijvoorbeeld veel sneller kunnen groeien op het moment dat ze bewezen bij hebben gedragen aan de ontwikkeling van een onderneming."
Bron:HR Praktijk
'Management by control’ komt mij vaak over als dwangmatig de boel aansturen uit angst dat het uit de klauwen loopt en dat de bovenbaas daarover wel eens boos zou kunnen worden. 'Ik wil niet voor mijn baas falen'.
Ik zie het voor mijn neus in de praktijk gewoon gebeuren hoe ik die managers bang zie zijn en daardoor soms de stomste fouten maken die toch door de mantel der liefde bedekt worden. Als de boel nu bijgedraaid kan worden en je bent de manager die de human resources bij zijn medewerkers op kan roepen, te laten gebruiken en bij onderlinge werknemers elkaar aan laat vullen, dan hoef je waarschijnlijk niet zo hard en bang aan de touwtjes te trekken. Leiding geven wordt dan een uitdaging in plaats van constant op je tellen passen. Toch denk ik wel dat er sporen van control zichtbaar mogen blijven die voortkomt uit respect, vertrouwen en de wens tot empowerment
Ad Beer
|
|
2
-
10
-
2007
|
09
:
04
uur
Ik denk dat de heer Bregonje veel in traditionele bedrijven of voor de overheid werkt. Zijn voorstellen zijn bij veel bedrijven al vele jaren geďmplementeerd.
Ik heb bij diverse bedrijven al beloningssystemen ingevoerd waarbij de snelheid van groei gevolgd wordt door de ontwikkeling van het inkomen, waardoor de ontwikkeling van het inkomen weer een indicator is voor de potentie van medewerkers.
En waarom beperken tot jonge medewerkers? Ook ''ouderen'' kunnen zich verder ontwikkelen, dat wordt maar al te vaak vergeten.
Het is inderdaad zo dat nog veel bedrijven georganiseerd zijn volgens de principes van scientific management, maar de statements van Bregonje zijn allang achterhaald door een zeer groot deel van de bedrijven in ons land.
Goed artikel om de discussie te starten.
Een organisatie veranderen duurt jaren, minstens 3 jaar maar vaak langer.
Het probleem met dit proces is de tijd en moeite die men daar in wil investeren.
Een ander probleem is de betrokkenheid van de werknemers, meestal; worden die pas erbij gehaald, wanneer het management met of zonder hulp van een “beroemd” adviesbureau, de mensen vertellen dat er veranderd gaat worden.
We hebben de laatste jaren heel wat kreten lans zien komen, mobiliteit, flexibiliteit etc.
In ons land hebben we weinig geduld, zeker de manager, want na 3 maanden zie je nog geen verschil, dus maken we het nooit af en proberen we de goede punten uit het proces in te voeren, maar dat werk dus niet.
Een ander probleem is het loongebouw. De discussie hierover is nog niet aangezwengeld, de ouderen verzetten zich met hand en tand ertegen en ook de werkgevers zien meer nadelen dan voordelen. Dus proberen ze op eigen houtje zaken voor te stellen. Zaken zoals demotivatie, verlagen van de lonen van ouderen of prestatiebeloning, zonder eerlijke beoordelingen mogelijk te maken. (360 graden beoordelingen, dus ook je meerdere mogen beoordelen)
Dan het loongebouw, nu verdien je het meest, wanneer je het eigenlijk minder nodig hebt.
Wanneer heb je geld nodig?
Wanneer je als jongere een huis wilt kopen, wanneer je gezin zich uitbreidt en wanneer de kinderen gaan studeren.
Na je vijftigste jaar of eerder, gaan de kinderen het huis verlaten en heb je gewoon minder geld uit te geven. Dus er zit in deze situatie een ongelijkheid met de echte situatie en belonen. Natuurlijk zullen de vakverenigingen hun huidige CAO’s niet willen veranderen.
Omschakelen zal dus moeten gebeuren in geleidelijkheid en heel voorzichtig.
Dit zal tientallen jaren duren en de nodige spanning geven, maar de discussie zal zeker starten.
Kortom er zijn veel zaken die een echte omslag van werken in een bedrijf in de weg staan, des te groter is de uitdaging om het te gaan doen.
Maar houdt één ding voor ogen, bepaal eerst je visie wat je uiteindelijk wilt bereiken, anders weet je zeker dat het een grote mislukking wordt.
Ron Ladage is als coach werkzaam in veranderingsprocessen.
Ad Beer
|
|
2
-
10
-
2007
|
12
:
49
uur
@Ron
Mensen mee laten denken en mee laten bouwen aan een organisatie, dat roepen alle adviesbureaus en dat doet er geen een. De eigen kunstjes zijn heilig. McKinsey wil overal de Matrix invoeren omdat dat de beste vorm is, maar ze zijn zelf anders georganiseerd. Andere adviesbureaus zoals Goldrath hebben een guru aan het hoofd en kunnen alleen maar met hun hoofd in hun wolkjes lopen.
Ik heb, toen ik zelfstandig was, veel veranderprocessen begeleid en ben steeds van werkgroepjes proceseigenaars uitgegaan, Structureel mensen zelf de analyses laten maken en met verbetervoorstellen laten komen. En waar is de weerstand tegen verandering als je zelf de verandering voorstelt? Natuurlijk, ook ik had een instrumentje ontwikkeld door mijn eigen guru, ik zelf dus, het befaamde P8 model. Maar dat was niet heilig.
Ik schrik wel van de oproep van Ron om de ouderen onder ons maar eens minder loon te gaan geven en de jongeren meer. Dat is een onzalig idee. Loon is een tegenprestatie voor bewezen diensten, voor ingezette competenties, voor ervaring en zo voorts. Daarom hebben ouderen meer. Wel vind ik dat als de toegevoegde waarde van een medewerker minder wordt, dat dan de beloning mag worden aangepast. De midloon pensioensystemen zijn daar op gebaseerd.
Het is waar dat je meer geld nodig hebt als je jong bent. Het is waar dat een starter op de arbeidsmarkt begint met een laag loon, zijn toegevoegde waarde is nog gering, soms zelfs negatief, dus is hij minder waard.
Starters hebben overigens niet altijd hoge kosten. Een 50er betaalt net zo veel hypotheekrente of huur als een 20er. De twintiger komt van een beurs naar een salaris en is daardoor so wie so rijk, althans dat voelt ie (ik kijk even naar mijn zoon, net klaar in Delft en een paar maanden aan de slag nu). Hij heeft een huis gekocht, is nog niet aan een gezin toe, die kerel is best welvarend moet ik zeggen. Ik denk dus dat je de plank een beetje mis slaat Ron. Al ben ik het er mee eens dat de rigide salarissystemen best op de helling mogen en moeten. En ook dat gebeurt in diverse bedrijven.
Montana
|
|
7
-
10
-
2007
|
04
:
07
uur
Waarom weer met adviesbureau/consultants aan komen draven ?
De meeste en beste kennis zit in het midden van een bedrijf, zit midden onder de werknemers.
Haal het naar boven.
Natuurlijk missen die soms wel 'het overzicht' en 'de mogelijke gevolgen', maar ontwikkel een systeem om inbreng, ideeen te stimuleren.
Daardoor weet je wat er leeft, leer je mogelijk zwakke punten in je bedrijf kennen, leer je 'verborgen eigenschappen' van je eigen mensen kennen...
Wat de verloning betreft, nogal delikaat, maar wordt doorgaans gestuurd 'door de markt'.
Volg je die niet riskeer je mensen kwijt te geraken 'die enkel om geld geven', maar misschien is dát op zich niet zó slecht....
Kwoteer je te hoog, riskeer je 'ingesteldheids problemen', ook geen aanrader.
Ik hou niet ál te veel rekening met de leeftijd, eerder met de 'inbreng' die iemand heeft, welke meerwaarde iemand kan zijn voor het bedrijf. Niet zozeer welke zaken gerealiseerd werden in een ánder bedrijf.
Ik betaal niet voor prestaties van toen, ergens anders, ik betaal voor prestaties nú, in mijn bedrijf.
En dat is ongeacht de leeftijd....
Het artikel raakt ogenschijnlijk een paar gevoelige snaren. 'Management by Control' is een wijze van managen die zeker toepasbaar is op bepaalde niveaus binnen de organisatie. Het betekend verder niet dat iedereen bij dit type management is gebaat.
Met name norm certificaties gaan vaak uit van dit type van management gezien de opzet en gebruik van een breed veld aan processen, procedures en meet en controle punten. Vanzelfsprekend kan vanuit deze fase de volgende managements fase worden geimplementeerd. 'Management by Exception'.
Het is terecht te stellen, certificering of niet, dat er controle mechanismen moeten zijn die resultaten meten. Hierbij verwacht je dat een ieder binnen de organisatie hieraan mee doet. Management by Exception is dan alleen nog een wijze van het managen van exceptions of aangedragen afwijkingen.
Hoe groter de organisatie, hoe langer een verandering in beslag zal nemen. Is dit noodzakelijk te accepteren? Neen. Een globale organisatie zoals Shell bijvoorbeeld, is opgebouwd uit kleinere business units. Door deze vorm van organiseren is het mogelijk snel en besluitvaardig te kunnen opereren en acteren. Veranderingen op mondiale schaal kunnen in bijzonder korte tijd worden geimplementeerd.
Persoonlijk zeg ik altijd, leer van de beste methoden, maak een planning en pas toe.
RC PM
Ad je reactie gelezen en ik voel me wat te kort gedaan. Ik ben het met je eens dat de meeste adviesbureaus dit roepen en dit met zogenaamde “kunstjes of modellen” graag tot stand willen brengen.
Je kunt dan lekker lang binnen het bedrijf van de klant blijven en heel veel geld verdienen.
Dat bedoel ik dus niet en dat is ook niet mijn werkwijze. Wanneer ik praat over het betrekken van de werknemers dan moet je dit ook echt willen en ook mogelijk maken. Je eigen aanpak even los van een model toont dat het mogelijk is.
Deze aanpak heeft als voordeel dat je dan ook je eigen specifieke deskundigheden benut.
Dit kost veel tijd en moeite, maar is het zeker waard.
Los van het geheel is het verrassend om dit ook per unit of afdeling te doen, maar wel zorg dragen dat het geheel in de visie past.
Zelf heb ik veel gehad aan de Vijf Disciplines van Peter Senge, maar dan moet je het ook doen en niet de krenten eruit halen en later zeggen, zonde van het geld en de tijd.
Zolang managers met of zonder bureaus het van boven af willen sturen of erger opleggen, dan heeft het geen effect.
En ja Ad, wanneer de mensen zien in de uitkomst dat er geluisterd is, dan is de motivatie er.
Je hebt het zelf op de juiste wijze aangepakt en je weet dat het dan sneller werkt en gedragen wordt.
Het tweede onderwerp door je genoemd, daar behoeft je niet zo van te schrikken.
Inderdaad open ik een discussie over de huidige loonopbouw en de toekomst.
Maar dat kan niet even gedaan worden, toch vind ik dat we er eens goed naar moeten kijken.
Je spreekt over de waarde en toegevoegde waarde die in geld uitgedrukt wordt.
Want de echte invloed op je eigen presteren en loon, hangt nog steeds af van het gemiddelde beoordelingssysteem, bij veel bedrijven door de chef bepaald.
Ik heb binnen Managersonline al meerdere malen geschreven over anders beoordelen en dan op 360 graden, dan heb je een echte waardevolle kijk op de talanten (of meelopers) binnen je bedrijf.
Je geeft als voorbeeld je zoon, die gelukkig gestudeerd heeft en een kans heeft om ook in een hogere loonschaal te komen, maar de gemiddelde werknemer die komt in een CAO terecht en dan heb je echt een heel ander verhaal. Vaak kunnen ze geen hypotheek krijgen i.v.m. hun salaris.
Ik wil zeker niet ouderen behandelen zoals VNO/NCW recentelijk voorstelden, een lagere functie en lager salaris, dat is niet waar ik over schrijf.
Verder ervaar ik dat ouderen evenveel hypotheek betalen als de jongeren, maar we vergeten dan dat hun huizen in een hogere klasse vallen of ze hebben gebruik gemaakt van de overwaarde en doen er leuke dingen mee.
Voor de duidelijkheid, ik gun het ze van harte.
Overigens ben ik niet de aanzetter tot deze discussie, maar vind wel dat we eens moeten kijken naar de toekomst en de mogelijkheden om zaken betaalbaar te houden.
Bedankt voor je reactie en ik blijf met veel belangstelling deze reacties volgen.
