18 september 2007 -
Managers moeten weer met hun handen in de klei. Hoewel businessacademici, managementgoeroe`s en de grote hoeveelheden literatuur die zij produceren, continu oplossingen voor organisatieproblemen genereren, is het effect gering. Het is vergelijkbaar met het zoveelste boek over afslanken - iedereen koopt het boek, niemand wordt dunner. Dit komt omdat afslanken vooral een kwestie van doen is, niet van theorie.
Firsthand observation Datzelfde geldt voor businessmanagement. In plaats van de zoveelste workshop volgen, moet een leidinggevende gewoon meer tijd op de werkvloer doorbrengen om aan inzichten te komen - de zogeheten ‘firsthand observation’. Een cultuur van face to face en on the spot probleemoplossing leidt tot een superieure organisatieconditie. Een voorbeeld is Toyota Motor Corporation, waar leidinggevenden voornamelijk op de werkvloer en in de markt te vinden zijn en een filosofie aanhangen van ‘genchi genbutsu’; oftewel ‘ga zelf maar kijken’.
Management by walking around dus, ja, we zien het te weinig. Het is tegenwoordig meer management by wet finger........
Het Toyota systeem wordt alom geprezen en ook wij werken met een afgeleid systeem, het Faurecia Excellence Systeem FES.
De kracht van het systeem is niet direct het feit dat de managers regelmatig op de werkvloer te vinden zijn, maar meer omdat de werknemers van alle niveaus gevraagd worden het probleem uit te leggen en een oplossing aan te dragen.
Employee empowerment is de basis van het systeem en dat maakt het systeem zo krachtig. Helaas kan ik het systeem hier niet uitleggen, voor onze interne training hebben we al twee dagen nodig om de hoofdlijnen neer te zetten. Het behelst alle facetten van de bedrijfsvoering alles in een onderlinge samenhang.
Zijn wij klaar? Is Toyota klaar? Nee, nooit. Maandelijks hebben we op iedere vestigingen tientalle verbetervoorstellen, die allemaal nadrukkelijk worden bestudeerd. Een kleine 80% wordt ook daadwerkelijk geïmplementeerd!
Onze managers zijn inderdaad vaak op de werkvloer te vinden, het MT begint de dag op de werkvloer waar dagelijks een korte vergadering wordt gehouden, staande, bij de productielijnen, waar eventuele problemen door het hele management worden besproken, ook de HR manager en de controller dus.
Daarna een rondje langs de GAP borden (een GAP is een autonome productiegroep. Iedere GAP heeft een bord met daarop belangrijke informatie. En even met de medewerkers praten.
Ik wil het systeem niet verheerlijken, ook bij Toyota gaan dingen fout, ook bij ons is er nog veel te verbeteren. Maar ik kan iedereen adviseren om eens kennis te nemen van deze systemen. Ik ben graag bereid om het FES eens te presenteren op een congres of zo of aan mensen die er gewoon belangstelling in hebben.
Onze plant in Nederland is een voorbeeld plant voor Faurecia, de plant zit in de top-10 van Faurecia. Jaarlijk wordt iedere plant geaudit op de FES indicatoren en steeds komt Sittard er zeer goed uit. Iets waar ik als oudmanager van deze plant best trots op ben
Het principe 'Genchi genbutsu' is al een ouder principe die hier in het westen vrijwel onbekend is. Hoe dit komt? Dat is redelijk simpel uit te leggen. Wanneer er wordt gekeken naar welke economieen het snelst weer op poten stond kunnen we alleen maar beamen dat dit de oosterse zijn. [Japan, Korea, Taiwan, Hong Kong o.m.]
Zij hanteren basaal drie hele eenvoudige principes hierin.
1. Loyaliteit
Een medewerker van een organisatie verbind zich, als belangrijk onderdeel, in principe voor het leven aan die organisatie. Dit principe geld van hoog tot laag.
2. Ownership
Elk lit van de organisatie wordt zo betrokken bij die organisatie dat hij/zij wordt gezien als 'vrijwel onmisbaar' omdat men meer uit gaat van 'Het Geheel' en niet losse individuen. Dit wordt op alle fronten zo gestimuleerd dat managers en directeuren zich automatisch zelf verantwoordelijk houden bij problemen en grove fouten.
3. Fix the problem, not the cause
Problemen worden niet als zodanig gezien maar iets wat gewoon is bij bepaalde ontwikkelingen. Hierbij gaat men niet, anders dan hier in het westen, over tot het verliezen van kostbare tijd en geld door alles tot in den treuren te analyseren.
Men constateerd gewoon iets en verzint er meteen een solide maar nog belangrijker, structurele oplossing voor. Vaak komt men in dat traject de oorzaak van het probleem vanzelf tegen en sla je twee vliegen in een klap.
Hier in het westen zijn managers en directeuren op een totaal andere leest geschoeit. Wanneer een dergelijk 'collectief' zou worden aangenomen dat een ieder werkelijk verantwoordelijk is voor de ander binnen de organisatie dan krijg je binding en cohesie met als gevolg dat mensen zich ook breder verantwoordelijk willen voelen.
Een klein voorbeeld hierin is een grote oliemaatschappij hier in Nederland. Zij hanteren het principe dat iedereen binnen de organisatie verantwoordelijk is voor het welzijn en de veiligheid van de ander, binnen die organisatie. Dat betekend dat ze zich om elkaar bekommeren op dat vlak en daar ook de nodige tijd en moeite in steken. Gevolg? Simpel, mensen worden zich hier bewust van en dragen hun steentje bij omdat het zinvol is.
In de westerse cultuur is alles veel individualistischer ingericht en ingesteld waardoor dit vrijwel niet meer van de grond komt. Daar door kenmerkt de westerse mentaliteit zich door het inzetten op financiele/materiele jacht i.p.v. het collectief zodat iedereen hier beter van wordt.
Ik breek hier zeker geen lans voor het adopteren van alle zakelijke inzichten van elders. Het is immers een andere cultuur maar ik kijk graag over de grenzen heen en probeer van het beste te leren.
We kennen hier in Nederland ook de verhalen van bijzonder succesvolle managers die een aantal dingen ook met elkaar gemeen bleken te hebben.
1. Zij hielden binding met lagere echelons
2. Zij namen de moeite te luisteren naar de mensen en gingen daar dan ook naar toe
3. Problemen zijn uitdagingen en dat werd naar alle lagen toe gereflecteerd
4. Zij waren werkelijk oprecht en geinteresseerd in de gedachten van elke medewerker die ze tegen kwamen binnen de organisatie. Immers, een geweldig idee komt vaak niet van het management zelf maar vaker van de werkvloer.
In sommige organisaties wordt dit laatste nog wel eens gestimuleerd door een beloningstelsel voor het meest lucratieve idee. Daar is gelukkig ook genoeg over gepubliceerd ter lering en vermaak.
In andere woorden, een bijzonder goed artikel. Maak je handen eens vuil als manager zijnde en begrijp waar het werkelijk om gaat en toon betrokkenheid. Oprecht. Dat wordt zeker gewaardeerd en mensen doen graag een stapje extra voor je.
RC PM
Ad Beer
|
|
19
-
09
-
2007
|
09
:
04
uur
@Rene,
De kenmerken die jij beschrijft voor de Aziatische landen gaan al even niet meer op. Het life-time-employment hebben ze al even achter zich gelaten, ook daar is employeeship inmiddels een ingeburgerd begrip. Het bedrijf dat voor je zorgt van de wieg tot het graf bestaat ook daar echt niet meer.
Wel betrekt men de medewerkers bij de processen en het werk.
Fix the problem not the cause is westers, zeker niet oosters. Men weet daar maar al te goed dat het zoeken van de oorzaak tot een echte oplossing leidt en dat het verhelpen van het probleem per definitie tot meer problemen leidt. De methodes van probleemoplossing die ze gebruiken maken echter optimaal gebruik van de kennis van de medewerkers, het probleem wordt ter plekke geanaliseerd en niet in een vergaderzaal ver van de werkplek.
Centraal in hun bedrijfsmodel staat de Deming Cirkel, plan, do, check, act en mede daardoor is hun productiesysteem zo efficient.
Neem daarbij dat alle systemen in het bedrijf op elkaar zijn afgestemd en dat Kaizen een dagelijkse bezigheid is, dan zie je waarom de bedrijven zo efficient zijn.
Voor ons westerlingen geldt dat wij de aloude Scientific Management systemen los moeten durven (en kunnen) laten om hun systeem te kunnen evenaren.
De basis, employee empowerment, het geven van verantwoordelijkheid aan de medewerkers, het verminderen van de machtsafstand, dat is vooralsnog het probleem voor veel managers.
Toen ik begon bij Faurecia stond ik ook vreemd te kijken van bepaalde dingen. Je begint bij ons, ook als top manager, 40 uur aan de productieband, bij voorkeur in een klote shift (heel vroeg of heel laat) dan weet je wat de mensen doen die het geld voor ons verdienen.
Inmiddels ben ik helemaal ''begeisterd'' door het systeem en snap ik niet waarom andere bedrijven het niet toepassen. Het kost niks, nee, het levert geld op. De gemiddelde prestatieverbetering is 15% per jaar, jaar in jaar uit. Welk bedrijf zou dat niet willen hebben?
De vergelijking met afslankboeken is alleraardigst. Maar de devaluatie van managementtheorie is wel heel erg van dik hout zaagt men planken. Er is veel heel goede theorie, en heel veel daarvan is wel degelijk op praktijk gebaseerd. Maar onze bereidheid om over zaken na te denken en belangeloos iets met goede inzichten en ervaringen van anderen te doen is heel vaak heel klein.
