12 september 2007 -
Hoewel menselijk falen een groot bedrijfsrisico is, richt het risicomanagement van veel ondernemingen zich vreemd genoeg niet op de hr-praktijken. Toch kunnen relatief eenvoudige en pro-actieve interventies veel schade voorkomen. Het begint allemaal met een goede selectie aan de poort. In de selectie van nieuwe werknemers zou bijvoorbeeld een verklaring van goed gedrag standaard moeten worden opgenomen. Dit staat te lezen op MD Weekly.
Besmettelijk
Omdat onethisch gedrag besmettelijk is, is het voorts belangrijk dat de bedrijfstop een voorbeeldfunctie vervult. Zaken als een hoog verloop en een hoog ziekteverzuim zijn niet alleen een indicatie dat er iets mis is in de organisatie, maar vormen ook een risico op zich. Immers, verloop en verzuim leiden tot onderbezetting, minder ervaring op de werkvloer en uiteindelijk tot het maken van meer fouten. Vaak worden zaken als verzuim echter gezien als een sociaal probleem, en niet als bedrijfsrisico.
Precies geschikt
Een veel gemaakte fout is het aannemen van mensen die precies geschikt zijn voor een functie. De nieuwe baan is dan geen uitdaging meer en de enige prikkel die overblijft is een hoger salaris. Niet-betrokkenheid van werknemers is een onderschat risico omdat het tot een verhoogd verloop leidt. Het is dus belangrijk dat werknemers hun creativiteit kwijt kunnen in hun functie.
, MD Weekly
Totaal oneens met artikel dat risicomanagement bij bedrijven onvoldoende aandacht heeft voor HR. Ik heb zelf meer dan 40 grote bedrijven en overheden mogen ondersteunen bij het in beeld brengen van risico's en personele risico's komen altijd 1 of meerdere malen voor in de top 10 lijst. Uitdaging is dat je HR risico's wel relateerd aan de business en niet als HR kunstje! Ook rekenen steeds meer bedrijven aan de kosten van verzuim. Zo heb ik dat voor een aantal verschillende bedrijven uitgerekend. Een illustratie: 1 % minder verzuim in absolute zin kan wel 0,5 tot 1 miljoen euro netto opleveren. Het rendement van commerciele bedrijven kan hierdoor fors omhoog en overheden houden geld over voor andere noodzakelijke investeringen of projecten.
Tip: HR functionarissen zouden meer vanuit de optiek van risicomanagement (incl. gemiste kansen) moeten denken vanuit het belang van de organisatie en haar stakeholders.
Menno Twisk
|
|
21
-
09
-
2007
|
20
:
48
uur
Onzin, er zijn genoeg mensen die een stukje rust en kwaliteit zoeken in hun werk en gezond oud willen worden (hun eigen demotiebeleid willen maken). Jammer he? als je het ''human kapital, of resourcement of hoe de nieuwe goeroes het willen gaan noemen een steeds grotere groep niet meer '''on demand''' kan gaan uitwringen. Kijk o.a. maar eens naar de groei van het aantal zelfstandigen. In elke beroepsgroep gaat de regie gaat steeds meer in de markt zelf liggen. De dikke managementfunctielaag heeft zn langste tijd gehad.
N.M.E. Broeckx
|
|
16
-
04
-
2008
|
19
:
36
uur
Ik krijg vaker en vaker het idee dat de praktijk heel divers is. Als ik naar de twee reacties kijk die zijn gegeven dan staan deze bijna haaks op elkaar terwijl mijn inziens management, zowel HR, verandermanagement als risico-inventarisatie en kwaliteitsbewaking zou moeten omvatten.
Ik vind dat de onderverdeling van taken een oneigenlijke manier is om moeilijke taken af te splitsen. Verantwoordelijkheid weg te schuiven. Bij een grote organisatie werkt dit beter dan bij een kleine organisatie. Het werken met mensen is nu eenmaal divers en voor zover ik weet wordt er altijd geklaagd.
Belangrijk is om ook eigen (on)mogelijkheden te kennen, zonder daar een of andere externe conclusie aan te koppelen. Door alle specialisaties komen er meer communicatielijnen, meer beslissingsbevoegdheden en managers die allemaal voor eigen parochie spreken. Dit kan strijd in de hand kan werken. Bij een goede samenwerking komt men, mijn inziens, meer toe aan het behalen van doelstellingen. Volgens mij betreft het dus meer de wijze van invulling. Veel tijd gaat zitten in het praten, overtuigen en positioneren. Ik denk dat dit niet constructief is.
Daarnaast moet ik ook constateren dat in mijn twintig werkzame jaren er veel versnippering is ontstaan die betrokkenheid en stabiliteit niet altijd ten goede komen en dus indirecte gevolgen hebben. Voor een nieuwe manager is dit niet altijd invoelbaar of zichtbaar aangezien die start met nieuwe energie en eigen visie. Van de werkvloer wordt verwacht dat ze als een blad aan een boom meebuigen. Dat geeft fricties.
Ik heb diverse, in mijn ogen vaak goede, managers gekend, maar werd op een gegeven moment moe van ieders visie en alle reorganisaties die uiteindelijk niet zoveel nieuws brachten. Het voor en nadeel van ouder worden.
Daarnaast bleek een stabiel team met vaste mensen, de steeds wisselende managers beter op te kunnen vangen, dan een instabiel team. Daar was onrust en wantrouwen groter.
Maar voor zover ik weet hoeft dit niet tot desastreuze dingen te leiden mits commitment aanwezig is.
En dan is de vraag: welke conclusie kan hieruit getrokken worden?
Ik heb twintig jaar ervaring in het begeleiden van mensen. Tegenwoordig wordt dit coachen genoemd. Ook termen zijn erg aan verandering onderhevig, terwijl de werkzaamheid en werkbaarheid niet verandert.
Ik kan enkel uit ervaring zeggen dat elke vorm van management mensenwerk is, met oog voor individuele verschillen, het is geen statisch proces. Selectie kan in eerste instantie werken, maar wat zijn de kriteria? En daarna blijft het eveneens pas op de plaats maken. Ik denk dat, zodra e.e.a. benaderd wordt als enkel een optelsommetje, voorbij wordt gegaan aan de details en dus ook aan de individuele verschillen in mensen.
