5 september 2007 -
"In onze allesoverheersende drang om te meten zijn we te ver doorgeschoten. Werknemers hebben het gehad met evaluaties, workshops en ‘arbeidstevredenheidsonderzoeken." Dat zegt Hans van der Molen van de Boertiengroep op Express.be. "In het verleden werd simpelweg gekeken naar je gedrag en de resultaten van het bedrijf. Het meten van competenties als flexibiliteit, klantgerichtheid en authenticiteit, is iets van de laatste decennia."
Scoren Het probleem is volgens Van der Molen dat competentiemanagement al een tijdje een hype is. "Een toenemend aantal ondernemingen kiest voor verandertrajecten, opleidingen en coaching, zonder dat ze vooraf weten wat ze er precies mee willen. Het is een middel geworden om mee te scoren. Maar wat is het nut ervan als je niet weet waar je het voor doet?"
Piramide
Een ander probleem is dat het doormeten van een organisatie vaak een aangelegenheid is die zich bovenaan de piramide afspeelt. "Personeelszaken meet zichzelf drie slagen in de rondte en koppelt onvoldoende terug naar de manager op de werkvloer. Gevolg: een laag rendement op allerlei veranderingstrajecten. Bovendien lopen organisaties het risico dat de investeringen worden weggespoeld door het afvoerputje."
''Alle werkenden willen juist weten welke bijdrage zij leveren aan het geplande resultaat!'' Deze constatering is in de laatste 21 jaar dat wij zorgen voor succesvolle verbetertrajecten in organisaties ongewijzigd gebleven. Zodra bekend is welke invloed iemand heeft op de resultaten zal er ook daadwerkelijk gemeten moeten worden. Dus meten op zich is uitstekend en kan niet genoeg plaatsvinden onder een aantal voorwaarden. Ten eerste moet de meting valide zijn en gericht op gewenste gegevens. Ten tweede is één meting gelijk aan helemaal niets; er zal tenminste een tweede gelijkwaardige meting moeten plaatsvinden. Als derde voorwaarde noem ik graag de activiteiten die aan het resultaat van een meting gehangen dienen te worden opdat juist de mensen in een organisatie hier mee aan het werk kunnen. De factor mens blijft tenslotte de belangrijkste in het geheel van elementen die een bijdrage leveren aan het succes van een organisatie.
Hiermee zijn we aangekomen bij het onderwerp van dit artikel; ''de competentiemetingen''. Waren deze juist niet bedoeld om de mens op een prettiger manier aan zijn/haar eigen ontwikkeling te laten werken. Prettiger door meer focus, door betere ondersteuning, door meer gerichte opleiding en door werken met beschikbare en mogelijk te ontwikkelen competenties.
Wel nu, het wordt niet prettiger als de metingen zo concreet worden, dat de individuele medewerker zeer nauwkeurig beoordeeld wordt op zijn/haar ontwikkeling en dus daarmee ook zichtbaar wordt dat het met deze ontwikkeling gemiddeld genomen slecht gesteld is. Zonder nu in te gaan op de oorzaken en gevolgen hiervan vormt het gevoel van ''nu werkelijk moeten presteren ten aanzien van de eigen ontwikkeling'' mogelijk een basiscomponent van de antipathie tegen metingen.
Metingen zonder een zichtbaar voorafgesteld doel is een grote verspilling van tijd en geld en levert vooral werk op voor stafafdelingen en frustratie bij werknemers. In onze praktijk zijn er gelukkig ook zeer veel voorbeelden van goed in strategische doelen geïntegreerde metingen, die veel inzichten geven en bijdrage aan een motivatie voor verbetering.
Dit geldt ook voor competenties en de metingen daarvan. Hoe groter de complexiteit van gemeten elementen, hoe ingewikkelder de analyse...hoe minder actiegerichtheid zal ontstaan. Het ''nano-denken en -handelen'' verhinderen veelal de actiegerichtheid!
Aan alle werknemers die andere werknemers van vragenlijsten voorzien dan ook de oproep om een antwoord klaar te hebben op de vragen:
''Wat is het doel van deze meting en waarom moet ik er aan meedoen?''
''Wanneer wordt ik betrokken bij de bepaling van acties op basis van de uitkomsten van de meting?''
Icnivad
|
|
6
-
09
-
2007
|
12
:
46
uur
Zouden de belgen dan toch slimmer zijn dan de nederlanders ??
Toch maar terug naar rust op de werkplek en het uitgevoerde werk beschouwen!
de heer F. Schophuizen
|
|
8
-
09
-
2007
|
09
:
07
uur
Meten is weten. Maar weten is nog niet doen.
Voor effectieve competence management moet er constant iets veranderen, om aan te blijven sluiten bij de veranderende wereld.
Ik denk dat het merendeel van de mensen zeer indirect bijdragen aan het bedrijfsresultaat. Het gaat ze vooral om de voldoening die ze uit hun werk halen.
Hoe die voldoening ontstaat is van persoon tot persoon verschillend. Een directeur zal zijn voldoening misschien wel halen uit het bedrijfsresultaat, maar een afdelingsmanager misschien uit een goede onderlinge samenwerking binnen zijn team.
Veranderingen moeten er op gericht zijn om de dagelijkse voldoening te vergroten - en nogmaals het bedrijfsresultaat is misschien niet de belangrijkste factor - of om voldoening te halen uit de verandering zelf.
seb.rammon@gmail.com
|
|
10
-
09
-
2007
|
10
:
36
uur
''Alle werkenden willen juist weten welke bijdrage zij leveren aan het geplande resultaat!'', lees ik. Dat is goed om horen, dat wist ik niet! En als ik uit mijn ervaring put, herken ik het alleen inzoverre die bijdrage zich vertaalt naar vergroting van het eigen aanzien of de beloning. Maar misschien ben ik te pessimistisch.
Ik ben het eens met de stelling dat we zijn doorgeschoten. Ik ken organisaties waarin de competentie beoordeling zo krom is, als de Gauss kromme vanuit het topmanagement en hr opgelegd wordt.
Het recept is simpel: Men projectere de normaalverdeling op het personeelsbestand en knede de resultaten van de beoordelingen net zo lang totdat deze overeenkomt met de kromme. Ongeacht de grootte en ''kwaliteitsvariatie'' van de afdeling.
Geen sinecure dus voor beoordelaars die hun kleine team hoogopgeleide go-getters fair willen beoordelen. Of in termen van eigenbelang, 'niet willen demotiveren'.
Gezien zij zelf worden beoordeeld op de behendigheid waarmee zij Gauss navolgen, en kennelijk de ruggegraat missen om het misverstand recht te zetten, definieeren ze vage nutteloze doelstellingen voor hun medewerkers waarmee zij zelf alle kanten op kunnen. De medewerkers op hun beurt durven geen kritiek te uiten, uit angst slecht beoordeeld te worden. Voeg daaraan toe dat het gros van de beoordelaars zelf incompetent is, en je kunt je voorstellen welke drama's zich er jaarlijks afspelen.
Dat de gestelde doelen niet bijdragen aan het bedrijfsresultaat moge duidelijk zijn. Dat het proces eromheen de doodsteek is voor de motivatie en daarmee het resultaat, hoop ik, ook. Kortom, laten we niet uit het oog verliezen dat meten slechts een hulpmiddel is, en niet een doel. En laten we gewoon weer eens lekker aan het werk gaan!
C. H. van Houten
|
|
7
-
02
-
2008
|
15
:
30
uur
Hans van der Molen vraagt zich af wat competentiemanagement oplevert. Ik vind het verbazend dat iemand die zelf aangeeft niets van het instrument te weten er toch een stukje over meent te moeten schrijven. Het resultaat is in ieder geval een artikel zonder enige nieuwswaarde, zonde van het papier.
