Zeven tips om leiding te geven aan technisch specialisten
14 augustus 2007 -
Bent u leidinggevende van een technische groep, process engineer of projectleider, dan worden er van u gedegen managementvaardigheden verwacht. Communicatie, interactie en teamwork spelen hierin een grote rol. Maar u moet ook kunnen inspireren, delegeren, veranderingen implementeren, conflicten hanteren én onderhandelen.
Met deze tips krijgt u vast een eerste aanzet:
1. Processen en plannen moeten worden gecontroleerd; mensen moet u vertrouwen en motiveren.
2. Conflicten moet u niet proberen te vermijden, maar te managen.
3. Als specialist was het uw taak goede antwoorden te geven; als manager is het uw taak de juiste vragen te stellen.
4. Deel credit altijd met uw team en vier succes samen.
5. Delegeren is niet bevelen geven; u moet ook achtergrondinformatie verstrekken en feedback vragen.
6. Leer het verschil tussen manipuleren en motiveren.
7. Mensen zijn geen machines; ieder mens is uniek en reageert anders dan de anderen.
Bron:Intermediair
Interessant.
Als Development Manager in een R&D divisie heb ik nogal wat leidinggevers en managers die vanuit de techniek naar de rol van leidinggever zijn doorgegroeid.
Met name met het laatste punt hebben ze nogal wat problemen. De techneut is gewend dat als hij op een knopje drukt er een vooraf vastgestelde reactie komt. In hun belevingswereld is het dan ook vreemd om te zien dat de druk op een en dezelfde knop telkens een heel andere reactie kan geven.
Maar, deze en ook alle andere regels gelden naar mijn mening voor alle soorten leidinggevenden.
Bij professionals, en die heb je in een R&D omgeving, is de grote vraag echter: Hoe manage je de self-managing professional?
Naar mijn mening is resultaat gericht, coachend en faciliterend managen, de meest aangewezen methode. Duidelijk doel stellen, afspraken over middelen (tijd, geld, materialen) en daarna rustig hun gang laten gaan, maar wel de vinger aan de pols houden over de voortgang. Dus vragen naar milestones en als ze aangeven dat ze problemen hebben, helpen bij het vinden van een oplossing.
Dat vereist materiedeskudigheid van de manager, geen directieve stijl van leidinggeven, het vermogen om mensen zelf oplossingen te laten vinden.
Tja, laat dat de eigenwijze professional maar een doen!
Ingrid
|
|
14
-
08
-
2007
|
13
:
16
uur
Kan me vinden in opmerkingen van Ad. Ben al 7 jaar veranderingsprocessen aan het doorvoeren en organisatie aan het doorlichten op technisch, beveilingtechnisch en bouwkundig gebied en facilitair breed. Communicatie is de grootste valkuil. Interne en externe partijen bij elkaar te krijgen en te laten communiceren en een team te laten vormen is elke keer een uitdaging. Maar ook een utopie dat deze geoptimaliseerd dan worden. De cultuur van techneuten op de werkvloer is dat zij werken met een kokervisie en specialisten zijn die alleen werken, waarbij elke keer opnieuw naar voren komt dat hier nog een grote inhaalslag moet plaatsvinden op het gebied van samenwerking met andere partijen, communicatie en feedback. Alle 7 items die hier genoemd worden zijn algemeen mamagementmatig en de technische wereld vraagt een veel subtielere aanpak omdat het een totaal andere wereld is om te managen.
m. roelofsen
|
|
14
-
08
-
2007
|
14
:
34
uur
Bij de punten sluit ik me aan, bij de input van Ad ook.
Knelpunt waar ik nog over nadenk is echter, hoe zit het met de lager geschoolde technici?
Mijn ervaring is dat hun intrinsieke motivatie op andere punten/ belangen ligt, dan de hoger geschoolde technici.
meningen en tips zijn welkom
Ingrid
|
|
14
-
08
-
2007
|
19
:
33
uur
Klopt de intrinsieke motivatie bij de lager geschoolde technici liggen op andere vlakken. Dit zijn vaak de secundaire arbeidsvoorwaarden zoals salaris, de bekendheid met hun werkgebied en een stuk vrijheid wat er is. Laatste is vaak gegroeit in de loop der werkjaren. Verder mist vaak op de operationele vloer, management skills en visie naar de toekomst. Ze werken al jaren zo en dat gaat ook, dus waarom hebben ze sturing nodig wordt vaak gezegd of verbetering van werkprocessen. Al met al komt er meer bij kijken om mensen te motiveren en uit te dagen in hun werk. Maar de inkomens en het bekende met hun werk weerhoud deze groep er vaak van om het nut van veranderingen of verbeteringen te kunnen zien. Advies: open communiceren, medewerkers meelaten denken over werkprocessen en teamvergaderingen starten, maar ook voor je team gaan staan als manager, want het is een complexe ad hoc omgeving. En iedereen in zijn waarde laten, uitdagingen neerleggen bij degene die willen groeien en ideeen hebben. M.a.w. het is een lang en complex proces en kan je niet met 7 basis management vuistregels afdoen. De omgeving is te complex en te specialistisch en niet te vergelijken met andere branches om te managen. Als techniek faalt is het altijd zichbaar en ad hoc problemen moesten gisteren al voorkomen worden. Als je daarvoor durf te gaan staan als manager en dat ook binnen een organisatie laat zien zijn alle management modellen niet meer nodig met de technische heren, dan gaan ze vanzelf samen met de leidinggeven een team vormen en komt er meer tot stand. Met heel veel werkplezier en goodwil.
heer Wim Reijnen
|
|
14
-
08
-
2007
|
21
:
01
uur
Graag zou ik wat meer willen weten over de ervaring van de heer/mevrouw Roelofsen.
bovenstaand betreft de ervaring met lager geschoolde technici.
Ad Beer
|
|
15
-
08
-
2007
|
08
:
32
uur
Wat zijn lager geschoolde technici?
In mijn ervaring is een MTSer net zo zeer een professional als een HTSer of een TU engineer.
Het gaat met name om de bijna mathematische manier waarop ze denken. An Sich kan dat geen kwaad, dat maakt ze juist goed in hun vak.
Een eenduidige manier is er echter niet aan te geven, aangezien het mensen zijn, en mensen zijn nu eenmaal allemaal anders.
Mijn advies, luister naar hen, probeer hun interesses te vinden, creëer een vertrouwensband.
Veel techneuten zoeken naar autonomie, geef ze een stuk vrijheid, maar zorg ervoor dat het geen vrijblijvendheid wordt (wat je in een R&D omgeving weer te vaak ziet).
Management by walking around, waarbij je regelmatig even een babbeltje maakt, informeert naar de voorgang, interesse toont voor hun werk, het doet echt wonderen. Laat ze rustig een filibuster afsteken over hun project, je zult zien dat ze daarna ook interesse tonen voor jou.
techneuten op LBO-VMBO niveau hebben wij veel in onze plants. Het werk daar wordt gestuurd door tacttijd, dus is er weinig ruimte voor eigen initiatief. Om dat op te vangen hebben we een systeem van empowerment ingevoerd, waarbij operators een grote verantwoordelijkheid hebben. Ze kunnen en mogen het proces stilleggen als ze een fout zien, als ze denken dat er iets fout gaat.
Is er een fout geconstateerd, dan wordt de operator betrokken bij het analiseren en oplossen van het probleem. We hebben daarvoor een methodiek ontwikkeld die snel tot een oplossing leidt, met optimale input van de operator, die samen met engineers, kwaliteitsmensen en managers werkt aan de oplossing.
Tot slot heeft iedere medewerker de mogelijkheid om verbeterideeën aan te leveren. Bijna 80% van deze ideeën worden ook daadwerkelijk geïmplementeerd! Maandelijks worden de drie beste ideeën in een algemene bijeenkomst beloond met een klein geschenk. Het motiveert de mensen geweldig, niet het geschenk, maar om even in de belangstelling te staan (en natuurlijk de kus van onze mooie HR assistente).
Iedere drie maanden wordt het beste idee uit de regio (Noord Europa) gekozen en de medewerker die dat heeft ingediend mag naar het hoofdkantoor komen en wordt vermeldt op het Intranet.
Mede als gevolg hiervan zien we op de betere plant het aantal fouten teruglopen naar minder dan 10 PPM (Parts Per Million) en is de kwaliteit van onze producten erg hoog.
Kortom, geef ze aandacht, weet wat er speelt, doe aan employabilty, ontwikkel mensen. Het werkt echt.
m. roelofsen
|
|
16
-
08
-
2007
|
10
:
55
uur
Met lager geschoold bedoelde ik inderdaad echt op lts niveau, of zelfs ongeschoold. Ik werk nu in een bedrijf waar deze mensen ook nog eens op locatiewerken en relatief veel vrijheid hebben.
Het meedenk/ verbeter idee van Ad Beer is goed, zelf werk ik met zes wekelijkse meetings om dit te creeeren. Ook walking aroud vanuit hoger management werkt prima.
Wat nog niet goed werkt is een groter verantwoordelijkheids gevoel bijvoorbeeld richting klanten. Uiteindelijk wordt er naar de portemonee gekeken.
Een tijd geleden hebben we een zelfde ervaring gehad met postsorteerdes die zelfsturend zouden moeten worden. Er was geen animo voor, want er kwam meer verantwoordelijkheid bij en niet meer geld. Angst als drijfveer?
groet Margo
Ad Beer
|
|
16
-
08
-
2007
|
14
:
06
uur
Empowerment betekend meer verantwoordelijkheid dus een zwaardere taakinhoud. Dat impliceert een betere beloning, maar, omdat de productiviteit stijgt, stijgen de kosten niet, ze dalen eerder (op termijn).
het maakt de machtsafstand in de organisatie ook kleiner.
Daar moet iedereen mee leren leven. En ook dat is een leerproces.
Self Managing teams moet je echt niet van de ene op de andere dag invoeren. Wij hebben daar ook maanden over gedaan om het te implementeren. Stap voor stap, maar het resultaat is geweldig
