7 augustus 2007 -
Goede leiders laten zich niet afschrikken door mislukkingen en tegenslagen, maar gebruiken ze juist als leermoment. Uit onderzoek blijkt dat goede leiders een zevental strategieën hanteren om goed om te gaan met tegenslagen. Dat bericht MD Weekly.
Zeven strategieën
Op de eerste plaats zien ze een mislukking niet als een eindpunt, maar als het begin van toekomstig succes. Daarnaast blijven ze doorvechten, in plaats van bij de pakken neer te gaat zitten. Ook zien ze onder alle omstandigheden licht aan het eind van de tunnel, hoe ernstig de situatie ook is. En ook al lijkt de hele wereld tegen ze te zijn, ze weten dat er altijd wel één of twee mensen zijn die ze blijven steunen - als je je maar láát helpen. Bovendien hebben ze een duidelijke visie op de toekomst, wat ze houvast geeft bij hun werkzaamheden. Van belang is ook dat ze hun kant van het verhaal blijven benadrukken, wat bijdraagt aan het herstel van vertrouwen. En ten slotte zien ze een comeback niet als een kwestie van geluk, maar als een kwestie van het volgen van de door henzelf uitgestippelde route. Kortom: ze blijven onder alle omstandigheden optimistisch, hoopvol en daadkrachtig.
Bron:Leader to Leader, MD Weekly
Inderdaad. Als Thomas Edison na de eerste 999 pogingen zou opgegeven hebben, zouden we nog altijd in het donker zitten. Ook hij beschouwde elke mislukking als feedback en stelde zijn proces telkens bij. Met als resultaat de o zo bekende gloeilamp!
Goede leiders weten dat falen niet bestaat, maar dat elke tegenslag feedback betekent. Dit geldt niet alleen in business, ook in ieders persoonlijke leven en groei.
Persoonlijk kan ik me zeker in het artikel vinden. Ik 'spiegel' mezelf graag aan [con]culega's en luister graag naar hun ervaringen.
De mooiste ervaringen komen altijd, vind ik dan, van managers die de hand in eigen boezem durven steken maar dan meer in de zin dat ze, soms met wat zelfspot, vertellen over wat ze zelf ervaarden en moesten bijstellen.
Z lieten zich wat dat betreft ook niet zo snel ontmoedigen of uit het veld slaan. Zelf kan ik, gelukkig, daar ook over meepraten.
Ik moest aantreden bij een kleine organisatie. Van mijn eigen opdrachtgever had ik een opdracht beschrijving meegekregen. Voor de opdrachtgever diende ik twee bedrijven te bezoeken en een korte inventarisatieronde te doen en dit in rapport te vervatten.
Het betrof hier een kleine technische inventarisatie die feitelijk weinig om het lijf had en slechts twee dagen in beslag zou nemen. Aangekomen bij mij eerste klant bekeek ik de situatie en dacht extra service gericht te zijn en bedacht me dt het probleem redelijk eenvoudig kon worden opgelost.
Na van de klant de aard van de klacht en situatie te hebben aangehoord gaf ik hem antwoord die hem eindelijk eens tevreden stelde. Het probleem bleek al langere tijd te bestaan maar nog niemand was met een duidelijke oplossing te komen. Ditzelfde gebeurde ook bij de tweede klan, de volgende dag.
Beide problemen waren verholpen, er kwam een net verslag en daarna was de opdracht, me dunkt, meer dan vervult. Dit laatste klopte doch er kwam nog een staartje. Ik werd door mijn opdrachtgever ietwat ontstemd opgebeld met de vraag wat er nu allemaal aan de hand was. Ik was verbaasd. Alles was immers naar tevredenheid voor hem opgelost?
Opgelost wel alleen ..... beide klanten hadden expliciet te kennen gegeven alleen nog maar door mij te willen worden bediend in de toekoms. Hier zat een kleine kink in de kabel. Als extern ben je nu eenmaal inzetbar wanneer je ergens klaar bent en dus niet meer beschikbaar.
Het kostte enige inzet en overredingskracht beide klanten uit te leggen dat weliswaar de problemen waren opgelost doch het geen garantoe mocht zijn dat ik ook een volgende keer zou aantreden. Beiden hebben nog wel getracht mijn bedrijfsnaam te achterhalen doch ik bleef bij mijn stelling.
Dienstverlenen een mooi vak alleen mag je het soms wat minder doen want je kunt je op allerlei verschillende manieren in een ietwat minder parket brengen.
Al doende leert men. De volgende keren blijf ik net zo service gericht maar wel met wat meer duidelijkheid. Soms kun je dit in enige enthousiasme nog wel eens over het hoofd zien.
RC PM
Ton
|
|
8
-
08
-
2007
|
16
:
03
uur
Absoluut.
Maar soms lijkt het of iemand louter fouten wil en durft te maken en er weinig van leert.
Of dat ook goede leiders zijn daar wil ik wel vraagtekens bij stellen.
Het kan maar het kan ook zijn dat iemand nog heel veel moet leren of langzaam leert of dat een goede leider is weet ik niet.
Hitler maakte veel fouten en kende veel tegenslagen was hij een goed leider?
Bush dan?
Verschillende vormen van depotisme kom je overal tegen bnnen het managements gebied. Iemand die zichzelf wil laten gelden, iemand die 'zweert' bij verdeel en heers, noem maar op. Of dit uiteindelijk leid tot het gewenste resultaat, uiteindelijk en achteraf bezien is natuurlijk zeer de vraag.
Geschiedenis op hoger niveau, de twee die je noemde maar zeker ook mindere goden zoals Stalin, Pol Pot, Idi Amin of recentelijker Sadam Hoessein tonen wat extreme absoluten, wat management betreft, bewerkstelligen.
In mindee mate gaat dit ook vaak op voor managers op de werkvloer die door despotisme en narcisme vaak, zichzelf in stand houden.
Een beetje gezond manager maakt fouten maar leert hiervan. Ook durft een gewoon manager zijn visie en idee te toetsen aan een gelijke om te zien of hij of zij nog op de uitgezette koers is.
Ook in het geval van een gemaakt fout mag/moet een doel niet uit het oog worden verloren en mag er op het gebied van trial en error ook ruimte zijn, me dunkt. Dat is alleen maar gezond. Zaken kunnen op elkaar 'lijken' en zullen in de regel in de praktijk verschillen. Een gezonde zaak vind ik.
Perfekte managers bestaan nu eenmaal niet en diegene die alleen maar van eigen gelijk blijven overtuigd hebben vaak zelf een probleem of vormen die uiteindelijk voor een organisatie. Dit komt vaker voor dan men beseft. In alle managements lagen overigens.
