2 augustus 2007 -
Personeelszaken is een overbodige afdeling die het beste afgeschaft kan worden. Dit meldt Zibb op basis van de woorden van Erik Overdick, technisch directeur bij de Oris Groep. "De toegevoegde waarde van deze afdeling is na dertig jaar nog steeds niet aangetoond," zegt hij. Overdick denkt dat het beter is als het personeelsbeleid door de werknemers zelf wordt uitgevoerd, met het afdelingshoofd als eindverantwoordelijke.
Barometer
"Het personeel is de barometer van de organisatie en is bij uitstek in staat om op de sfeer, cultuur en motivatie te letten', vindt de directeur van de Oris Groep Het afdelingshoofd voert de evaluatiegesprekken, slaat de piketpaaltjes voor het personeelsbeleid van zijn afdeling en coördineert de logistieke processen. De salaris- en personeelsadministratie kunnen worden ondergebracht bij de centrale administratie.
Regelzucht
Het ontstaan van de afdeling personeelszaken ziet Overdick als het resultaat van de regelzucht die BV Nederland al decennialang in haar greep houdt. Voorwaarde voor het succes van de nieuwe opzet is volgens Overdick dat het afdelingshoofd zich meer als meewerkend voorman opstelt, die weet wat er speelt en de individuele behoeften van de medewerkers kent. Het afdelingshoofd heeft een stem tijdens het strategisch overleg met de directie en kan het personeelbeleid op de werkvloer hierop afstemmen.
Bron:Zibb
Ik kan me iets voorstellen bij de woorden van Dik. Een personeelsdossier kan ook op de afdeling liggen en een sollicitatieprocedure wordt toch op de afdeling gedaan. Een link naar de salarisadministratie is zo gelegd. De medewerker houdt toch zijn eigen arbeidsrechten en plichten in de gaten. HRM activiteiten kunnen ook op de afdeling. Zorg dat de talenten van de medewerker ontdekt en ingezet worden. Een goede manager als coach is daartoe in staat. Hoe moet vaak met zoveel poeha en wat levert het op? Toppen van organisaties zijn vaak veel te zwaar en wat gebeurt daarmee??? Net als een schip. De boel kan kapseizen.
M. Roelofsen.
|
|
2
-
08
-
2007
|
09
:
08
uur
Als interim Hoofd P&O moet ik zeggen: een heerlijk artikel! Het is verhelderend en zeker nastrevenswaardig. Het afdelingshoofd als eindverantwoordelijke voor het personeelsbeleid lijkt me ideaal. Mits het afdelingshoofd capabel genoeg is en er binnen de organisatie een algemene lijn wordt getrokken. En daar ligt vaak het knelpunt. We krijgen namelijk weer de oude discussies, wat verwacht je van een afdelingshoofd? Is dat de persoon die goed is in zijn vak (bv verkoop) of is dat diegene die mensgericht managed?
Mijn ervaring is dat met name in daadkrachtige, met name mkb bedrijven, geen kaas gegeten is van het personeelsbeleid. En dit vormt een probleem op het moment dat mensen niet meer weten wat hun functie inhoudt, er verschil is in onderlinge beloning, een hoog verloop, mismatch met aanname beleid ed.
En dit kost geld..... dus bij de stelling van de heer Overdick mbt de toegevoegde waarde zet ik een kanttekening.
Ik pleit dan ook voor een praktijkgericht personeelsbeleid, gebaseerd op de behoefte en wensen vanuit het werkveld. En daar waar mogelijk neergelegd bij de afdelingsverantwoordelijken. Waar ik absoluut op tegen ben is een overregulering van uit een hoofdkantoor. Het is belangrijk een goede balans te vinden tussen beide uitersten. En dat maakt het vak ook weer o zo boeiend ..............
Ik kan me persoonlijk wel vinden in de gepubliceerde uitspraken van Erik Overdick. Natuurlijk niet met de ervaring van 30 jaar maar toch.
Het PZ binnen de midden en grotere organisaties hebben niet de kennis en kunde in huis om, met name in personeels acquisitie, kennis van zaken te hebben en zijn verworden tot niet meer en minder dan een doorgeefluik.
Dat is mijn persoonlijke ervaring als ik weer eens een 'intake' had met een potentiele opdrachtgever. Daar kunnen tal van dingen mis gaan. Een van de grootste doodzonden vond ik dat je domweg voor niets kwam om in de eerste regels van het gesprek al te bemerken dat de functie inhoud volkomen anders was dan in de aanvraag verwoord. 'Ja er zijn een paar kleine dingengewijzigd op het laatste moment zie ik.' Niet handig voor de tijd maar zeker niet het aanzien. Een antwoord hierop is simpelweg bij elke aanvraag even telefonisch contact op te nemen met de opdrachtgever om zo deze 'ruis' te voorkomen. Dit toont kwaliteit en voorkomt ergernissen.
Het mooiste voorbeeld kan ik u geven uit eigen ervaring. Een manager van de bekendste verstrekker van hypotheken, Ja zeker.... die, en ik hadden een keer een informeel gesprek over de mogelijkheden bij hen in dienst te treden. Het was zeker een reeele mogelijkheid en ik wilde daar graag eens over nadenken.
Hierna ontving ik een formele uitnodiging en zaken werden opgenomen in 'intentie'. We hebben elkaar gevonden in de voors en tegens en er zou alleen nog een tweede gesprek volgen om de financiele zijde als hamerslag af te laten slaan. Persoonlijk vond ik deze stap op dat moment een goede in mijn loopbaan.
Bij het betreffende gesprek zat een dame aan die twee petten op had. Die van PZ en die van Financien. Ze viel letterlijk met de deur in huis door alle punten van de 'intenie' even af te lopen en te stellen wat haar visie hierop was. Dit tot verbijstering van de manager en mijn verbazing.
Aan het einde van haar betoog ben ik rustig opgestaan en stak mijn hand naar voren. 'Ik was nog niet klaar.' zei de dame ietwat geirriteerd door de onderbreking. 'Ik wel.' antwoordde ik. 'U denkt toch niet dat wanneer ik 40% in inkomsten mag inleveren plus de secundairevoorwaarde voor ongeveer 3/4 dat het zinvol is het gesprek met u voort te zetten?'
De manager had wel het karakter mij 's avonds op te bellen om alles nog eens even de revue te laten passeren en zijn 'medeleven' te betuigen. Overigens, we hebben nog regelmatig contact met elkaar en enkele weken later is hij zelf ingegaan op een andere aanbieding.
De tweede mooiste reden die ik heb mogen ervaren, waardoor ik Erik volledig onderschrijf, is de overname van ons 'clubje' door grote automatiseerder C. Op een bijzonder hectisch moment als PM bij de klant werd me even te verstaan gegeven te verschijnen voor een FUWA. [Functie waarderings gesprek]
Gelukkig was de opdrachtgever maar 5 minuten lopen dus maakte ik een lunchafspraak. De toon werd gezet toen de locatie directeur stelde hem dat niet uit te komen. Ik kon hem niet verder bedienen vanwege een overvolle agenda.
De lunchafspraak werd gemaakt. Tegenover de man plaats nemend begon deze met de stelling dat ik voor mijn functie bijzonder exorbitant werd beloond. [???] Ik keek de man even aan en vroeg hem of hij enig idee had welke functie ik uitoefende en wat ik ongeveer bij de klant deed.
Daar bleef hij het antwoord schuldig, dat was niet zo belangrijk want wat er op papier stond was voor hem leidend. Ergo, ik ben ooit eens bij het clubje op een bepaalde positie binnengekomen en was bij de klant na 4 jaar project management aan het bedrijven. Dat was de man niet bekend en bleef volhouden dat wat op zijn papier stond leidend voor hem was.
U zult begrijpen dat ook dit gesprek van korte duur was. De situatie is geescaleerd en ik heb om dwingende reden afscheid genomen. Men heeft zich nog tevergeefs beroepen op het concurentiebeding in het contract doch wilde het niet verder escaleren ten over staan van een wel hele grote opdrachtgever.
Afwijzigheid van perceptie en kennis zijn de twee grote gemene delers hier.
U ziet waarom ik achter Erik sta in dit opzicht.
RC PM
Chelseagirl
|
|
2
-
08
-
2007
|
12
:
11
uur
Dat is nu eens een stelling, die mij uit het hart gegrepen is. PZ is een soort, die krampachtig en ten koste van anderen zichzelf in stand probeert te houden. Persoonlijk heb ik dit ervaren aan de hand van veelal ellenlange sollicitatieprocedures, die soms over wel zes (!) rondes gaan! En dan gaat het niet om een zware directiefunctie, maar om een 'simpele' middle managementpositie.
Mijn advies: een algemeen pardon voor PZ-afdelingen, u bent vrij om op te stappen!
Net als overigens het gros aan assessment consultants en w&s bureaus, chelseagirl
Leonie Teunissen
|
|
2
-
08
-
2007
|
14
:
10
uur
Helemaal mee eens, PZ nergens voor nodig, opdoeken die handel! maar er moeten dan wel zeer gekwalificeerde lijnmanagers voor in de plaats komen; HR in de lijn geweldig! kan ik als HR manager lekker stoppen met werken!
Sandro Otten
|
|
2
-
08
-
2007
|
15
:
48
uur
Ik ben het met de stelling niet eens ! P&O is een ingewikkeld vakgebied waarvoor een organisatie specialisten nodig heeft. Mijn ervaring is dat veel P&O'ers onvoldoende toegevoegde waarde leveren binnen organisaties. P&O moet vanuit haar expertise waarde toevoegen, geen papier en procedures als doel op zich. Persoonlijk heb ik daarover in de 15 jaar dat ik P&O'er ben bij de bedrijven waarbij ik heb gewerkt nooit discussie hoeven voeren.
Ik verneem overigens graag van de heer Overdick wanneer binnen zijn organisatie P&O wordt opgeheven en ben zeer geinteresseerd in de gevolgen daarvan in de komende 2 jaar.
Ik ben het eens met wat je zegt. P&O is een 'ingewikkeld' gebied. Dat zal ongetwijfeld zo zijn doch wanneer je het ingewikkelde ontwikkeld houd je warschijnlijk nog maar weinig noodzakelijks over. Ergo, financieel en administratief gezien een goede ontwikkeling.
Maar, de soep wordt nooit zo heet gegeten als hij wordt opgedient. Ik zie namelijk geen enkele indicatie of begin van een trend in de richting van het voorstel van Erik Overdick. Maar graapig is het artikel wel als je in ogenschouw neemt dat bepaalde bedrijfsonderdelen zeker een challenge waard is.
Dit geld overigens niet alleen voor P&O maar ook voor vele lagen van het middenkader die je soms in sommige culturen ziet. Het je niet al te persoonlijk aantrekken is het devies.
Leuk artikel en niet helemaal van de waarheid verwijdert.
PZ heeft zich in de afgelopen 10 jaar niet erg op de kaart gezet.
Als adviseur van de directie heeft PZ zich buitenspel gezet in het personeelswerk.
Bij veel bedrijven werden werkzaamheden die door PZ werden verricht overgeheveld naar de afdelingen.
Of daar extra opleiding voor nodig was, deed niet ter zake.
Tevens wordt in de opleiding PZ voor studenten absoluut niet gewerkt vanuit de praktijksituatie. Nieuwe mensen vanuit de opleiding zijn niet in staat om de praktijk te herkennen, want ze zijn uitsluitend theoretisch op geleid.
Zelf leren denken is schijnbaar afgeschaft, het zijn uitvoerders geworden op een laag niveau.
Misschien draagt dit artikel er toe bij om PZ weer eens echt op de kaart te zetten.
Beste PZ’ ers doe er eens wat aan en ga eens aan het echte PZ werk.
Wanneer je niet meer weet wat dat inhoud, neem dan eens contact met me op.
Sterkte voor de toekomst
Alhoewel ik me niet zo zeer op het vlak van PZ heb bezig gehouden kan ik een eind met Ron meelopen.
Momenteel acteer ik voor een grote Parcel Delivery organisatie in Nederland. Tijdens een peukenpauze staan er twee afdelings manager te praten over 'een probleem' die ze ervaren met PZ.
Wat is hier het geval? Steeds vaker worden ze geconfronteerd dat PZ een selectie heeft gemaakt van kandidaten die in de praktijk anders blijken te zijn dan verwacht. De assessment tools waren goed dus waar zou het aan kunnen liggen?
Ik stond op dat moment een afdelingshoofd de in's en out's van numoquest uit te leggen en samen hoorden we het relaas aan. De afdelingshoofd die al een paar trials heeft gedaan haalde de twee erbij en vroeg mij hen uit te leggen hoe dit probleem kon ontstaan.
UItleg: Als ik ergens moet solliciteren dan doe ik wat er van mij wordt verwacht. Hoe? Nou alles volgens het boekje. Ik kleed me netjes, presenteer me naar beste kunnen. Heb alle boekjes over solliciteren gelezen. Heb me verdiept in assessment testjes via het internet en me goed voorbereid.
Je kunt het mij natuurlijk niet kwalijk nemen dat wanneer ik ben aangenomen, mijn gewone gedrag weer naar boven komt. Dat juist dat niet meer past, of was verwacht, dat moge duidelijk zijn.
Het was wel heel erg stil ineens want dar was eigenlijk niet over na gedacht. Lang verhaal kort ze gaan graag eens kijken of numoquest een mogelijke oplossing voor dit probleem is.
Typisch een praktijk voorbeeld die dit artikel ondersteund. Je kunt niet van een PZ afdeling meer verwachten dat ze een doorgeefluik functie vervullen, ook al zouden we het graag anders zien.
Een mogelijk antwoord hierop is gewoon zelf als laatste buffer te fungeren en PZ een voorselectie te laten doen zodat je nog maar met twee of drie kandidaten hoeft te praten.
Dus wat je stelling betreft onderschrijf ik die graag.
Ik vraag me af hoeveel van de lezers en zeker de heer Overdick werkelijk weten wat er gebeurd in het PZ veld. Een groot deel van de regels, die bij PZ vandaan komen worden toch eerder voorgesteld door managers dan door PZ. De andere regels vloeien vaak voort uit wetgeving, die is ontstaan in overlegvormen als SER en CAO, of die noodzakelijk zijn geworden omdat werkgevers zich niet bezig houden met PZ. En de regels die werkelijk een bijdrage zouden kunnen leveren aan het succes van een organisatie, daar willen de meeste managers nu juist niets van weten.
Ik vraag me ook af hoeveel managers behoeften hebben om de wetgeving die rond PZ hangt te willen kennen. Want laten we wel wezen, hoeveel managers hebben behoefte om zich bezig te houden met werving&selectie, beoordelen&beloning, opleiden&ontwikkelen, dat leidt toch vooral af van status verwerven. Daarnaast als managers en medewerkers werkelijk alle wetgeving op het gebied van PZ zouden moeten kennen, dan zijn ze manager PZ en PZ medewerker.
Dus roepen schaf PZ maar af, betekent gewoon dat je niet echt weet wat PZ je allemaal uit handen neemt. Dat is net zoiets als roepen: schaf de secretaresse maar af, ze draagt niets bij aan het rendement van de organisatie, want ze hindert het contact tussen manager en organisatie.
Overigens net zoals geldt, dat het volk de regering krijgt die het verdient, geldt dat ook voor de PZ afdeling. Dus als je een andere PZ afdeling wilt, zul je moeten veranderen. Maar ja, als er iets is waar Nederlanders een hardgrondige hekel aan hebben, dan is dat veranderen. En dat betekent dat je vooral de afdeling die je het meest aanzet tot veranderen, maar beter zo snel mogelijk kunt laten verdwijnen. En zoals ze een spreekwoord hebben in het HRD veld: Als je denkt dat opleiden duuri is, proberen dan maar eens onwetendheid. Zo zouden ze in het PZ veld kunnen zeggen: Als je denkt dat Personeelszaken duur is, probeer dan maar eens alles zelf te doen.
Waar het dus uiteindelijk omgaat is dat er twee partijen moeten leren samenwerken. PZ moeten leren om te zien wat ze zelf moet blijven doen en wat beter door de werkvloer gedaan kan worden. De werkvloer moeten leren wat ze zelf moet doen en wat ze bij PZ moet halen. Het kenmerk van wijsheid is niet voor niets het kennen van onderscheid tussen wat je kunt en berusten in wat je niet kunt.
Personeelszaken zie ik meer als een gespecialiseerde dienstverlener binnen het bedrijf.
Als lijnmanager zou ik niet fatsoenlijk toekomen aan mijn werk als ik ook nog een gedeelte van de pz werkzaamheden erbij zou moeten doen bovendien mis ik bepaalde deskundigheid en ben ik misschien niet goed op de hoogte van recente ontwikkelingen.
Natuurlijk als goed leidinggevende moet je ook bepaalde kennis hebben van ''pz- zaken'' maar ik zie pz als een dienstverlener en back-up.
Natuurlijk zijn er personeelfunctionarissen die zichzelf niet zien als dienstverlener en dat is dan ook waarom ze zichzelf overbodigmaken of zich zelfs hinderlijk opstellen binnen de organisatie.
PZ, zou zich als vakkundige adviseur moeten opstellen voor iedereen binnen het bedrijf en zich verder moeten bezighouden met administratieve taken en het werven en (voor-) selecteren van personeel.
Verder denk ik dat PZ een vertrouwensfunctie zou moeten bekleden en een neutrale derde partij zou moeten zijn bij het zoeken naar oplossigen tijdens conflicten.
Helaas is de praktijk tegenwoordig vaak anders en zet pz zichzelf steeds meer buiten spel.
Zeker kleinere bedrijven zouden net zo goed hun afdeling pz kunnen opheffen en haar taken kunnen verdelen of uitbesteden.
Ik zal een paar recente praktijkvoorbeelden geven waarin de afdeling personeelzaken van de bedrijven waarbij ik werkte over de schreef ging.
* Beoordelen van personeel dat men slechts kent van de sollicitatiegesprekken en de verlofkaart.
* doormailen van (privé) internetactiviteiten van mensen die boventallig zouden worden naar de bedrijven waarbij deze mensen solliciteerden.
* bewust opstellen van personeelsfiles met valse informatie over medewerkers die notabene protesteerden tegen deze gang van zaken
* bewust de meest geschikte kandidaten afwijzen in een preselectie en kandidaten die aangedragen werden door personeelsleden een te laag salarisaanbod doen.
* niet betalen van premies voor het aanbrengen van nieuw personeel omdat het uitzendkrachten waren die personeel aanbrachten.
* Kritische or-leden frustreren. Wet op de OR niet respecteren en OR leden voor het blok zetten door hen te dwingen gerechtelijke stappen te ondernemen.
* Bewust fouten maken in de salarisbetaling om medewerkers te frustreren en te chanteren.
* Bewust verloftegoeden niet vergoeden tijdens exit en toegang tot administratie weigeren zodat gedupeerden geen bewijs konden bemachtigen.
* Bewust overuren niet uitbetalen bij exit
* Slechte referentie afgeven terwijl medewerkers uitstekend functioneerden
* Vertrouwensfunctie weigeren uit te oefenen als iemand hierom vraagt.
* Bewust valse adviezen geven waardoor medewerkers gedupeerd worden
* Als ondeskundige het personeel verplichten vreemde psychologische testen te ondergaan door PZ.
* Achter gesloten deuren afspraken maken over de uitkomst van een psychologische test met het bureau dat dergelijke test uitvoert.
* Meehelpen bij het wegsluizen van gelden die bedoeld zijn voor het afvloeien van boventallig personeel via bevriende reorganisatiebureaus die weinig prestaties leverden maar wel veel geld vroegen voor geleverde diensten
* Achter gesloten deuren handjeklap met vakbonden
* Companywide beleid bewust niet uitvoeren
* vriendjespolitiek
* verstrekken van vertrouwelijke gegevens aan personen die hier niets mee te maken hebben
* frauderen
* regels inconsequent uitleggen en toepassen
* wet- en regelgeving of beleid op eigen initiatief aan de laars lappen
* schoemelen met bonusregelingen en promoties
* gemaakte afspraken simpelweg niet nakomen ondanks dat deze op papier gezet zijn en dreigen met ontslag als men de stap naar de rechter maakt. Uiteindelijk heeft de directie pz gedwongen de afspraken na te komen!
Dit zijn een paar negatieve ervaringen met HRM of PZ bij de diverse bekende multinationals waarvoor ik gewerkt heb in het verleden.
Zo'n PZ is inderdaad een hinderlijke afdeling die eigenlijk gewoon overbodig is geworden doordat ze niet optimaal functioneert. Bij nadere beschouwing bleek het steeds een maffia achtige afdeling te zijn die voornamelijk werkte voor de directie en die meestal ook de opdracht kreeg van de directie of het hogere management. Dat bleek hun core business te zijn: scoren bij de directie en zich op die manier te verrijken als een gigantische parasiet van het bedrijf. De mooie ingelijste oorkondes en prijzen wegens geweldig personeelsbeleid aan de muren bleken slechts ter camouflage te dienen, ter misleiding van de naieve slachtoffers, van hun weerzinwekkende praktijken.
Dergelijke afdelingen kun je trouwens maar beter te vriend hebben, ze kunnen je maken of breken zoals ik weet uit ervaring.
Als ze je vertellen dat je te kort bij de mensen staat als manager dan ben je gewaarschuwd! De strijd zul je altijd verliezen ook al win je de rechtzaken en moeten ze schadevergoedingen betalen. Dergelijk El Capones blijven je achtervolgen en kapotmaken, daar hebben ze kennelijk een hobbie aan.
Jazeker, zeer negatieve ervaringen heb ik de laatste jaren opgedaan en mijn vertrouwen in de oprechtheid van mensen is tot een dieptepunt gezakt. Gebroken ben ik echter nooit, sterker nog de strijdlust neemt alleen maar toe.
Groet,
Ton
Y van de Kuit
|
|
3
-
08
-
2007
|
19
:
11
uur
mijnheer of mevrouw Dragt, ik sluit mij volledig aan bij uw uiteenzetting. Je krijgt de PZ afdeling die je verdient.....
CSZ
|
|
4
-
08
-
2007
|
11
:
08
uur
Met verbazing heb ik uw reacties gelezen op dit onderwerp. Ik ben zelf al jaren werkzaam als P&O-er bij verschillende bedrijven. Uw stelling dat de administratie elders ondergebracht kan worden, daar ben ik het mee eens. Echt personeelsbeleid ligt dan ook in mijn optiek niet op dat vlak.
Als jaren fungeer ik als adviseur voor directies en management, maar dit is altijd ten behoeve van het personeel en natuurlijk ben ik er altijd voor de werknemers. Voor de uitvoering op het P&O-vlak ben je zelf verantwoordelijk.
Zo vertaal ik de strategie van de organisatie naar het P&O-vlak. Groeidoelstellingen moeten gehaald worden en die vertaalslag ligt voor een deel bij P&O die dat in samenwerking doet met de leidinggevenden, want groei ligt bij de mensen. Ook werk ik nauw samen met de leidinggevenden om te zorgen voor een plezierig en werkbaar arbeidsklimaat. Ik zorg voor communicatie rond bepaalde onderwerpen en coach ik leidinggevenden in hun functie.
De hele waslijst van (bewuste) fouten bij P&O die Ton opnoemt komt bij totaal onbekend voor. Ik heb geen idee wat voor P&O-ers dit zijn, maar dit kan natuurlijk niet. Wel weet ik dat directies nogal eens hun zin door willen drijven en P&O dan het zwarte schaap gemaakt wordt, maar daar ben ik nog nooit in meegegaan. Dan zoeken ze maar een of andere sukkel, maar daar leen ik mij niet voor. Ik heb dat ook altijd aangegeven en ik ben nog nooit, nog nooit weggestuurd of ontslagen. Uiteindelijk heb ik hen altijd weten te overtuigen, maar daarvoor moet je wel geloven in wat je doet en echt geinteresseerd zijn in mensen.
Uiteraard maakt ook een P&O-er wel eens een (inschattings)fout, maar integriteit staat bij mijn als P&O-er hoog in het vaandel en daar handel ik ook naar. Ook als dit betekent dat ik flink ruzie moet maken met mijn directeur als hij iets wil wat in mijn ogen of in de ogen van de wet niet kan en ten nadele komt van de werknemers. Uiteraard hou ik hierbij de financiele aspecten ook voor ogen, want een organisatie moet wel slagvaardig zijn en blijven, ook op lange termijn. Maar als je hier eerlijk en open over bent is dat geen probleem.
Om even aan te geven waar ik voor mijn mensen o.a. aan werk (en dat zou ik niet volledig over willen laten aan mensen die belast zijn met de dagelijkse leiding) is het regelen van een beter pensioen, het verbeteren van de arbeidsvoorwaarden, ontwerpen beloningsbeleid samen met de leidinggevende, ik ben advocaat van de duivel om te zorgen dat alles bekeken worden, ik adviseer over zaken rond werknemers en helaas komt het soms tot een ontslagzaak, maar niet voordat alles uit de kast is getrokken om een werknemer op het juiste spoort te krijgen. In een later stadium gaan we ook werken aan carrieremogelijkheden binnen de organisatie, opleidingstrajecten en noem maar op. Iedere keer weer een stap erbij.
Dit soort zaken kun je als P&O-er beter omdat je een meer neutrale rol hebt dan een leidinggevende. Ik heb een nauwe band met het management en de leidinggevende, maar dat heb ik ook met de werknemers en ik sta er voor ze. Communiceer open en eerlijk met iedereen en geef werknemers voordeel van de twijfel en oordeel zeker niet zomaar, alleen op basis van feiten.
Ook vertrouwelijke informatie blijft bij mij en als het vanuit het belang van het bedrijf is dat informatie gedeeld wordt over een werknemer, dan leg ik dat altijd vooraf aan de betreffende persoon voor en vertel ik waarom het zo belangrijk is. Vrijwel altijd krijg ik dan groen licht om informatie te delen met de directie. Als dat dan verkeerd opgepakt wordt, dan fungeer ik als stootkussen en weet ik de directie meestal wel te overtuigen dat het de werknemer niet te doen is om de organisatie te schaden.
Mijn filosofie is dat je als P&O-er werkt voor de organisatie en dus de mensen die daar in werken. Je staat tussen directie en personeel en hebt op deze manier ook een bemiddelende rol. Als P&O-er zorg ik ervoor dat onze mensen als kapitaal worden gezien en geloof me, er zijn enorm veel bedrijven waar men beweert dat men dat doet, maar ik ben er nog maar 1 tegengekomen die daar ook naar handelde, vandaar mijn keuze om voor P&O- te kiezen. Ik wil er aan bijdragen dat mensen fluitend naar ons bedrijf komen om te werken en zich inzetten alsof het hun eigen bedrijf is.
Na een werkervaring van 4 jaar, heb ik besloten mijn werkervaring te koppelen aan een HBO-opleiding om zo praktijk en studie te koppelen. Alles bekijk ik dus ook tijdens de studie vanuit de praktijksituatie. Ideaal wat mij betreft en gezien de reactie van de mensen binnen de bedrijven waar ik werkzaam (ben geweest), zouden ze mij ook niet willen missen.
Het bedrijf waar ik nu zit groeit enorm, had geen P&O en dat was duidelijk te merken. De afgelopen 9 maanden heb ik 40 personen aangenomen samen met de leidinggevenden, hebben we een bedrijf overgenomen inclusief de personeelsleden (waarvan de jongste 46 is en de oudste 61). Ook zijn we inmiddels een prima afspiegeling van onze samenleving (en daar ben ik trots op) en raad eens wat, we doen het fantastisch. Op een enkeling daargelaten, hebben we alleen maar goede mensen aangenomen en vormen we een goed team van ruim 60 personen en we groeien nog steeds flink. Ook zal onze omzet het volgende jaar verdubbelen.
Het is overigens wel zo dat ik altijd kies voor organisaties waar nog veel verbeterd moet worden om zo te helpen de organisatie professioneel in te richten en te zorgen dat het een team gaat worden. Daar ligt mijn uitdaging als P&O-er en mijn kracht als persoonlijkheid.
Het blijkt uit de lijst van Ton dat zeker niet iedereen geschikt is om de rol van P&O-er juist in te vullen en dat is jammer, want door dit soort onkundige, ongeinteresseerde mensen wordt dit prachtige vakgebied toch vaker negatief in het nieuws gebracht.
Ik ga door op de ingeslagen weg, want dat is de weg te gaan om dit vakgebied.
Ad de Beer
|
|
5
-
08
-
2007
|
14
:
54
uur
Iedere manager die vindt dat PZ overbodig is heeft groot gelijk! Zijn bedrijf heeft dan waarschijnlijk een P-afdeling die puur beheersmatig beizg is en het bedrijf heeft ook niks meer nodig.
Opdoeken die handel dus.
Maar, verdere ontwikkeling van de organisatie moet je dan ook niet nastreven. Want een manager of directeur die na 30 jaar nog steeds niet doorheeft hoe hij zijn Human Resources optimaal kan laten renderen, dat zijn Human Resources dé sleutel tot groei, succes, performance en continuiteit zijn, die verdient gewoon geen personeelsafdeling. Laat die maar verder sukkelen met een boekhouder die keurig de systemen op orde houdt.
Een manager die het wél het begrepen weet dat er diverse hoofdprocessen zijn in een P-afdeling. De beheersprocessen (ja, die kun je met computers en boekhouders doen), de operationele processen (ja, die kunnen door de leidinggevers goed worden uitgevoerd) maar ook de strategische processen. En juist voor de strategische processen heb je zeer goed opgeleide HR professionals nodig. Heb je goede strategische processen dan groeit en ontwikkelt de organisatie zich, omdat de medewerkers zich ontwikkelen. Dan past de organisatie zich steeds makkelijk aan aan de omgeving, omdat de medewerkers flexibel zijn. Dan is de organisatie productief, omdat de medewerkers gemotiveerd en goed getraind zijn.
Ik vrees voor de organisatie van de heer Overdick. Mijn advies aan hem, ontsla je P-boer en neem contact op met een HR professional. Die zijn niet zo makkelijk te vinden, al zijn er enkele die regelmatig op dit forum reageren :)
Een vaatwasmachine is overbodig. Een slecht werkende wasmachine sloopt je mooie kleding. En een grasmaaier heb je niks aan, vooral als je van hoog gras houdt.
Richard Koopman
|
|
8
-
08
-
2007
|
09
:
33
uur
Goh.. Als Overdick er 30 jaar voor nodig heeft die conclusie te trekken, begin ik me achter de oren te krabben over de oordeelsvorming en besluitvaardigheid van Overdick zelf.. Misschien dat hij eens met iemand van HRM zou kunnen sparren?
Trojan
|
|
8
-
08
-
2007
|
14
:
57
uur
P&O is niets meer of minder dan warme lucht en een hoop moeilijke termen! Die termen worden vooral lekker moeilijk gehouden zodat de afdeling in stand blijft.
De mens komt zover van zichzelf en anderen te staan dat we niet eens meer op een normale manier leiding kunnen geven en beleid kunnen vormen. Ik lees hier veel over lijstjes met tips en aanwijzingen, allemaal heel leuk en aardig. Maar ik heb het idee dat er veel mensen zijn die zonder deze lijstjes niks kunnen en dat is triest. Als je deze lijstjes e.d. nodig hebt zit je niet op de juiste plek en moet je lekker gaan uitkijken naar een andere baan! Waar zijn de natuurlijke leiders, mensen met een oog voor mensen!? Waar zijn de mensen die zonder een lijstje een goed gesprek kunnen voeren, die zonder een lijstje de telefoon kunnen oppakken?
Ton
|
|
8
-
08
-
2007
|
15
:
48
uur
@CSZ.
Geachte heer of mevrouw,
De reactie die ik eerder gaf en waarop u in uw reactie reageerde, zijn daadwerkelijke voorbeelden waarmee ik zelf geconfronteerd werd of waarvan ik zijdelings mee te maken had.
Het betrof o.a. medewerkers van HRM bij Multinationals, grotere en kleinere bedrijven.
Nederlandse, Japanse en Amerikaanse bedrijven werkzaam in de metaal, chemie, automotive en kunststofverwerking.
Ik was langere tijd kaderlid van diverse vakbonden, or-lid en commissievoorzitter en behoorde tot het management of het kader van de bedrijven waarvoor ik werkte.
Ja ik heb zelfs ooit trainingen mogen krijgen in de praktijk die toch heel anders is dan de mooie theorie die vaak verkondigd wordt.
Deze trainingen waren o.a. toegespitst in het misbruik maken van de beeldvorming die opgeroepen werd bij anderen om een akkoord erdoor te krijgen. Het om de tuin leiden van mensen en het gebruiken van de geruchtenstroom om stemming te maken met het doel om iets af te dwingen door iemand anders in een moeilijke positie te brengen of buiten spel te zetten.
Deze tactieken werden toegepast door zowel werkgevers als door de sociale partners en de medezeggenschap. Voornamelijk ten tijde van reorganisaties.
Ik heb deze tactieken zelf toegepast en ben er ook slachtoffer van geworden.
Ik heb ze voornamelijk toe gepast om de vakbond te bewegen om de belangen van haar leden te behartigen toen de vakbond al achter de rug van de leden een ''gentlemensagreement'' had gesloten met de directie die haks stond op het belang van de leden.
Ik heb deze tactieken toegepast om de hoofddirectie van een multinational tegen te werken die na overname een goed presterend Nederlands bedrijf wilde sluiten en steun gekregen van mijn directeur die eveneens het bedrijf wilde openhouden.
En ik heb deze tactieken toegepast om managers van verschillende afdelingen te chanteren omdat deze enkel bezig waren met eigenbelang ten koste van velen en het bedrijf. Om me zelf te beschermen tegen hun machtsmisbruik.
En ik heb het toegepast binnen een OR waarvan de leden het vertrouwen dat de kiezers in hun gesteld hadden beschaamden.
Het was niet altijd even succesvol en eigenlijk tegen mijn principes uit nood geboren als laatste strohalm en uit loyaliteit tegenover het bedrijf en uiteraard ook voor een groot gedeelte uit zelfbehoud/eigenbelang.
Uiteindelijk levert dergelijke strijd alleen maar verliezers, stress en grijze haren op.
Er zijn successen behaalt dat zeker. Het op een na beste sociaal plan ooit in Nederland rolde er uit.
Bovendien werd ik berucht en door sommigen zelfs gevreesd. Het gevolg was echter dat ik zelf kennelijk op een zwarte lijst werd gezet en moeilijk aan de bak kwam.
In mijn karakter zit iets ingebouwd dat mij laat strijden tegen onrecht, machtsmisbruik en destructief beleid.
Ik wil maar een ding en dat is dat het mij en de mensen met wie ik werk, dus eigenlijk het bedrijf goed gaat.
Daar schieten we per slot van rekening allemaal iets mee op, zelfs als gemeenschap!
Helaas denken niet alle mensen zo en zijn velen enkel en alleen met eigenbelang bezig en gaan ze over lijken om zelf maar niet in het nauw te komen of hogerop te komen.
Dergelijke personen reageren allergisch op mij.
Met het gevolg dat ik meestal niet ontkom een reactie te geven.
Nee meestal wil ik niet eens reageren wetende dat het een moeilijke en verloren strijd zal worden waar ik geen zin in heb. Toch blijven juist de mismanagers mij dermate in de hoek drijven dat ik de trechter wil in moet gaan.
Enkele jaren geleden ben ik begonnen mijn kennis en ervaringen te gebruiken om anderen te helpen.
Bedrijven en directies die hun bedrijf willen optimaliseren help ik door hun organisatie te bekijken en te verbeteren.
Wat mij het meest opvalt is dat gemaakte afspraken en het afgesproken beleid in de praktijk totaal genegeerd wordt door diegenen die dit aan de vergadertafel het meest ondersteunen. ''Ja zeggen en Nee doen'', soms opzettelijk om de bedrijfsleiding er onder uit te halen. Goede medewerkers de schuld geven van het eigen falen. Het bizarre is dat juist deze leidinggevenden of afdelingsmanagers het hoogste aanzien hebben bij de directie.
Natuurlijk komt het ook voor dat afdelingen zoals PZ geheel op eigen initiatief een soort eigen (wan) beleid uitvoeren waarvan de directie in zijn geheel niet van op de hoogte is. Soms krijgen ze echter ook dergelijke opdrachten van de directie.
Hoe dan ook. Ik kan niet anders dan steeds maar weer opnieuw vertrouwen hebben in de oprechtheid van de mens. Dat blijft toch de basis van constructief samenwerken.
Het is soms moeilijk om dat vertrouwen weer te schenken zeker als later blijkt dat het vertrouwen steeds weer geschaad wordt.
Reacties die anderen hier geven versterken dit vertrouwen daarintegen weer op een positieve manier.
Wellicht heb ik gewoon de pech gehad steeds weer bij bedrijven terrecht te komen waar de mismanagers zitten. Misschien neem ik open communicatie ook wel te serieus.
Wie zal het zeggen?
Ach van de andere kant ben ik ook heel goede integere medewerkers tegen het lijf gelopen die hun werk wel met alle goede bedoelingen deden ook op de afdeling HRM.
Ze geven zelfs goede referenties af en vertellen dat ik de enigste was die de moed had de onvrede ondere de medewerkers op een zakelijke manier te bespreken en adviezen gaf die zondermeer een oplossing konden bieden.
Helaas werd ik als boodschapper vaak slachtoffer en bestaan de bedrijven inmiddels niet meer, ze zijn gesloten of overgenomen soms op sterven na dood.
Ach ik kan hele boekwerken schrijven over de diverse ervaringen en gekke sprongen die gemaakt zijn maar eigenlijk bleven er uiteindelijk slechts verliezers over en een enkeling die zich verrijkte ten koste van anderen (soms zelfs de gemeenschap).
Nogmaals alle voorbeelden die ik eerder gaf berusten op waarheden hoe onwaarschijnlijk dat ook moge lijken voor sommigen.
Mocht iemand ooit geconfronteerd worden met dergelijke praktijken dan is het denk ik goed te weten hoe smerig het spel soms gespeeld wordt. Het overkomt je, zelfs als je het niet probeert te vermijden.
Op het moment dat je het probeert met een eerlijke benadering en botst op dergelijke boeven ben je makkelijke prooi en sta je zo buiten de poort.
Het is dan werkelijk dog eat dog.
Wat zij hoofd pz ooit tegen mij?
Tuurlijk, je hebt gelijk, we moeten dit doen. De wet zegt het, het beleid zegt het. Stap je naar de rechter dan krijgen wij natuurlijk ongelijk maar jij vliegt eruit daar zorg ik wel voor. Jij had gewoon nooit in die OR moeten gaan zitten en wij vinden dat jij geen vergadering moet gaan bijwonen. Ga je wel naar de or vergadering dan maken we je financieel kapot. Mijn vrouw werd later gebeld door het management en subtiel op de hoogte gebracht van de gevolgen voor het gezin als ik me niet terugtrok uit de medezeggenschap.
De politie is ingeschakeld geworden omdat ik ingebroken zou hebben in de or-ruimte en meer van dergelijke pesterijen waren sindsdien mijn lot.
Ik heb mij nooit teruggetrokken maar de steun gekregen van honderden medewerkers en de directeur, die mij later zelfs vrijstelde van de werkzaamheden om mij volledig handelsvrijheid te geven in ''OR-werk'' PZ en het management bleef mij frustreren met pesterijen. Loon werd onjuist berekend, niet tijdig overgemaakt, valse beschuldigingen die op staande voet ontslag zouden kunnen betekenen.
Uiteindelijk rolde er een zeer goed sociaal plan uit voor iedereen.
Behalve voor diegenen die dachten dat ze konden blijven en zelfs vooruit gingen na de sluiting en reoganisatie. Die kregen na een paar jaar dat ze langer mochten blijven helemaal niets.
Dit gebeurde allemaal bij een van Nederlands bekendste werkgevers ten tijde van hoogconjunctuur en het moeilijk vinden van personeel en is een van de meest ingrijpende gebeurtenissen die ik nog lang niet in volledige omvang hier beschrijf.
Uiteindelijk krijg ik een aanbod om mijn kennis politiek te gaan gebruiken maar durfde dit uiteindelijk niet aan omdat ik bang was geheel verstrikt te raken in dergelijke praktijken. Ook het bod van een vakbond om bij hun in dienst te treden heb ik destijds om dezelfde redenen afgeslagen.
Wat blijft is een mooi verhaal voor de kleinkinderen straks maar die zullen wel niet geinteresseert zijn in dergelijke zaken vrees ik.
Ik ben financieel gedupeerd uiteindelijk en benut de ervaringen zoals ik aangaf om andere bedrijven te helpen orde op zaken te stellen. Hun bedrijf uit de negatieve spiraal te trekken en verveel anderen met mijn ervaringen door erover te schrijven en te praten in de hoop dat iemand zich er een voordeel mee kan doen.
Richard Koopman
|
|
8
-
08
-
2007
|
16
:
37
uur
Beste Trojan,
Weet je... je hebt goeie en klote P&O-ers en je hebt goeie en klote managers... Je hebt ook goeie bedrijven en klote bedrijven (en goeie mensen in klote bedrijven en andersom). De klote varianten hebben elkaar nodig om naar elkaar te wijzen. De goeie werken vanuit een overtuiging.
Zaak is volgens mij, dat je je eigen overtuiging vindt (= leiderschap?) en die vooral volgt... Helemaal eens met je roep om leiders, overigens.
Bij het analyseren van de faal- en succesfactoren van organisaties staat als grootste faalfactor de ondeskundigheid op het gebied van personeelsbeleid al jaren met stip bovenaan. Een afdeling PZ of free lance PZ-adviseur kan organisaties heel veel geld besparen al was het alleen maar door het voorkomen van onnodige en/of veel te hoge gouden handrukken omdat een manager meent overal verstand van te hebben; inclusief de ingewikkelde wetgeving rond de meest beschermde werknemers ter wereld! Dan praten we nog niet over het behoud van waardevolle personeelsleden voor een organisatie, het terugdringen van ziekteverzuim, het verhogen van de efficiency, het voorkomen en/of oplossen van conflicten op de werkvloer, reintegratie of outplacementwerkzaamheden, en zo kan ik nog wel even doorgaan. In 'Geheimen van succes' kunt u lezen welke fouten succesvolle ondernemers hebben gemaakt op het gebied van pz en wat ze ervan geleerd hebben. Het boek is gratis te downloaden van de website www.motivaris.nl.
@Phil KLeingeld: Een aantal punten die je noemt, vind ik wel horen bij de lijn. Bijvoorbeeld het behouden van personeelsleden, dat is toch echts iets wat je alleen bereikt als je dagelijks de juiste omstandigheden creëert. En dat is iets wat alleen de manager kan realiseren. Natuurlijk heeft hij daarbij hulp nodig van een goede PZ afdeling, maar dat is niet iets wat bij PZ thuishoort. Op die manier creëer je juist een soort super management afdeling, die tot gevolg heeft dat managers zich juist niet bezighouden met de kwaliteit van de werkomgeving van hun medewerkers. Een betere oplossing lijkt mij dan een manager inhoudelijk en een manager personeel per afdeling, als je tenminste wilt vasthouden aan managers. Wat dat betreft is het misschien nog een beter idee om kwaliteit van de werkomgeving de verantwoordelijkheid te maken van alle medewerkers en ze daar ook voor te belonen.
Richard Koopman
|
|
10
-
08
-
2007
|
08
:
33
uur
N.Dragt: Alsjeblieft geen ' manager personeel' per afdeling. Wat doet zo iemand nou de godgandselijke dag. Ik vrees dat dit de stelling van Overdick gaat bevestigen...
Brrrr...
Richard Koopman
|
|
10
-
08
-
2007
|
08
:
34
uur
N.Dragt: Alsjeblieft geen ' manager personeel' per afdeling. Wat doet zo iemand nou de godgandselijke dag. Ik vrees dat dit de stelling van Overdick gaat bevestigen...
Brrrr...
@Richard Koopman: Je hebt helemaal gelijk, dat een manager personeel per afdeling zinloos is. Al was het alleen maar omdat de meeste managers afgeleerd hebben om samen te werken. Maar op dit moment schijnt die ontbrekende ''manager personeel'' wel de kern te zijn van veel personele problemen. De vraag wordt dus eigenlijk hoe krijg je de inhoudelijk manager zover om ook werkelijk in te gaan zien, dat hij of zij ten eerste de manager personeel is en pas daarna inhoudelijk verantwoordelijke?
Wat natuurlijk veel beter zou werken is om managers te selecteren en belonen op hun personele vaardigheden, i.p.v. hun politieke of inhoudelijke kwaliteiten. En als organisaties echt het inzicht zouden hebben om hun personeel belangrijk te vinden, dan zouden ze het beleid rond hun personeel ook werkelijk vormgeven en ondersteunen met tijd, inzet, medewerkers, managers en financiën.
Ad de Beer
|
|
10
-
08
-
2007
|
16
:
50
uur
Als echte (zelf benoemde) HR professional krijg ik echt de tranen in de ogen van alle reacties hier.
Ik kan niet anders dan constateren dat bij 95% van de bedrijven niemand, maar dan ook niemand, iets begrepen heeft van HR of zelfs bedrijfskunde.
Ik schaam me voor mijn vakgenoten die jaren lang zo hebben lopen te kloten. Ik schaam me voor alle zich manager noemde nono's die hard roepen dat ''personeel onze belangrijkste hulpbron'' is, maar niet eens begrijpen hoe deze asset ingezet moet worden.
Ergens in de reacties schrijft een zichzelf P-profesional noemende antiekeling dat hij er met name is voor het Personeel! Juist daar wordt de meest ellementaire fout gemaakt!
Al HR professional ben je er voor het bedrijf en nergens anders voor. Het personeel is voor zichzelf, primaire personeelszorg hoort bij de direct leidinggevende, als die het verkloot heeft die ook wel weer een baas en als het dan nog niet schijnt te lukken dan is er een OR.
Een P-afdeling waar het doosje tissues om even uit te huilen nog steeds het meest belangrijke instrument is, ja, die moet je er stante pede uittrappen, compleet met inventaris.
En daarnaast, waarom roept er niemand iets over de kwaliteit afdeling? ISO, TQM, PI, 6 Sigma, Hoshin, Kaizen. Allemaal kreten en technieken die geen mens snapt en ook geen mens nodig heeft. Tenminste, als je op een goede manier met je personeel weet om te gaan.
Ik ga nu een potje huilen om zoveel bedrijfskundig onvermogen
Ton
|
|
11
-
08
-
2007
|
04
:
40
uur
Tjee, Ad Beer.
Je hebt natuurlijk wel een punt dat de primaire personeelszorg bij de leidinggevende ligt maar als leidinggevende ben ik altijd van mening geweest dat PZ een deskundig verlengstuk is voor mij en bovendien een beetje in de gaten houdt dat ik er als leidinggevende geen potje van maak.
Als leidinggevende heb ik altijd getracht nauw met pz samen te werken. Adviezen bij hun in te winnen en mijn medewerkers met specifieke vragen waar ik niet 1,2,3 een antwoord op had of mij niet geroepen vond een antwoord op te geven door te verwijzen naar pz of een andere afdeling met specifieke kennis.
Ik ben het uiteraard met je eens dat pz er uiteindelijk is voor het bedrijf, zoals we dat uiteindelijk allemaal zijn. (in theorie)
Human Capital neem ik als leidinggevende dan ook heel serieus.
Als leidinggevende moet je natuurlijk een stevige basis bezitten op gebied van personeelsbeleid anders functioneer je niet optimaal. Maar je hoeft geen deskundige te zijn op dit gebied. Ik werk in een technische omgeving en moet ook een flinke portie technisch inzicht hebben om de eerste lijns storingen te kunnen verhelpen en inschattingen te kunnen maken in hoeverre technische storingen impact hebben op het produktieproces.
De afdeling TD is echter mijn back-up, complexe storingen laat ik door hun oplossen en ik volg hun adviezen ook bijna zonder uitzondering op. Zo werkt het toch ook met PZ?
Ik ga mijn baas of een OR toch niet opzadelen met technische storingen?
Ik kan me wel voorstellen dat je ook de hierchische weg kunt bewandelen in sommige gevallen en dat dat ook wenselijk is soms.
Als blijkt dat veel mensen klagen over een leidinggevende dan zou je dat wellicht via de hierchische weg bespreken kunnen en eventueel de OR daarbij betrekken. Maar je kunt het ook met personeelszaken bespreken.
Ik zie dat absoluut niet als uithuilen.
Het is trouwens erg verstorend als PZ niets doet met dit ''uithuilen'', iemand huilt niet uit voor niks. Meestal betekent dait dat hem iets heel erg dwars zit en hulp zoekt. Wellicht huilt hij zich uit over zijn leidinggevende, dan zou er toch wellicht een gesprekje van persoon tot persoon moeten volgen en misschien zou pz dan daarna eens moeten praten met de leidinggevende om te kijken wat er nu aan de hand is een helpen een oplossing te vinden. Als ervaren en vakkundig PZ man denk ik dat je wel precies kunt inschatten in hoeverre je wat (of iets) moet doen met zo'n uithuiler.
Anderen huilen zich liever elders uit, bij de baas van hun baas of bij een OR lid of een collega.
Als ervaren leidinggevende, vakbondskaderlid en OR voorzitter begrijp ik je reactie maar ten dele.
Technieken zoals ISO,TQM,PI, 6 sigma, Hoshin en Kaizen kunnen goede tools zijn inderdaad zijn er veel medewerkers die het niet snappen of simpelweg weigeren om het op zo'n manier uit te voeren. Ze zijn niet heilig en soms zijn ze zelfs in bepaalde situaties onwerkbaar of beter onlogisch. Veel mensen die hun werk serieus nemen werken automatisch al min of meer via de principes van dergelijke systemen zonder daar ooit van gehoord te hebben.
Kreten als concequent zijn, gelijke monnikken gelijke kappen, de lat hoger leggen, geen onnodig geld of tijd verliezen of het werk dubbel of inefficient uitvoeren en voordeurend proberen de kwaliteit te verbeter en het werk te vereenvoudigen spreken ons normaliter allemaal wel aan. Kennis van systemen en filosofieën zoals je noemt kunnen handig zijn om dit besef te stimuleren en het werk beter uit te voeren.
Je zou inderdaad zonder ze kunnen behalve het ISO. Immers een bedrijf wordt als een ''knoeier'' gezien in sommige branches als men geen ISO certificering hebt en klanten zullen dit van je gaan eissen. Maar inderdaad als je het bedrijf goed runt zul je inderdaad al veel zaken doen en op papier hebben staan die ISO voorschrijft en moet een certificering ook een koud kunstje zijn. In pricipe zou ISO dan overbodig zijn ware het niet dat de klant het eist.
Dat je dit zit als bedrijfskundig onvermogen verbaast mij wel.
Wat mij ook verbaast is dat ik me nu een fossiel ga voelen. Ik ben door de bedrijven zo opgevoed geworden dat fossielen juist diegenen waren die dachten dat ze dergelijke zaken niet nodig hadden maar misschien loop ik achter de feiten aan en is het tegenwoordig weer in om al dergelijke zaken overboord te kieperen.
Goed mijn laatste werkgevers dwongen dergelijke systemen en dito uitvoering massief af. Diegenen die niet volgens de procedure had gehandeld had echt een probleem, daar stond zowat de doodstraf op. Goed wij maakten dan ook produkten die bij falen mensenlevens konden kosten en bovendien kon falen van het eindprodukt het einde betekenen van het bedrijf doordat de bedrijfsnaam beschadigd zou worden.
Goed, ik heb er altijd in geloofd en de zin ervan ingezien maar misschien, ik raak al op leeftijd, ben ik langzaam een fossiel aan het worden.
Misschien dat ik PZ nog altijd zie zo als ik gewend ben door de jaren heen. Wellicht dat ik me daarom zo druk maak als zij andere dingen doen of juist niet doen dan die ik zou verwachten.
Zoals ik in een eerder posting al aangaf.
Je bent dan wel de eerste die me hierop wijst en eerlijk gezegd ben ik niet overtuigd dat mijn visie op pz verouderd is. Ik denk dathet leeuwedeel van de medewerkers waaraan ik leiding gaf hier ook anders over denkt en zelfs PZ, ondanks dat ze niet functioneerde in bepaalde opzichten zich geroepen voelde om zich over hun medewerkers te ontfermen.
Het moet trouwens wel erg escaleren zou je naar de OR moeten stappen en bovendien wordt een OR geadviseerd zich niet bezig te houden met individuele gevallen. (Behoudens die zaken waar je normaliter een or bij moet betrekken)
Wat ik wel met u eens ben is dat je veel zaken die je zelf kunt regelen ook wellicht kunt regelen en moet nuchter verstand komt men al heel ver. Ik denk dat als je personeel de deur plat loopt bij PZ dat er inderdaad iets niet klopt. Dan ben je als PZ misschien wel meer maatschappelijk werker geworden of functioneert een leidinggevende niet na behoren. Als leidinggevende zou ik me een loser vinden als mijn personeel dat deed en zou ik ook direct gaan vragen aan pz wat er aan de hand is. Desnoods zou ik mijn mensen niet meer zo snel toestaan om snel even naar pz te gaan. Sommige mensen willen daar wel eens een handje aan hebben al is het maar om onderweg even langs de koffieautomaat of het peukenhok te gaan onder het mom even naar pz.
Maar die pik ik er zo wel uit. lol.
Ad de Beer
|
|
11
-
08
-
2007
|
17
:
36
uur
Uiteraard is HR er steeds om een leidinggevende te adviseren vanuit de professionaliteit van HR.
Maar dat uithuilen? Liever bij een ''vertrouwenspersoon'' (wat ik overigens ook een uitvloeisel vindt van de softheid die ons land zo lang al aan het teisteren is).
HRM is het managen van de human resources, een van de twee productiefactoren. Daar waar kapitaalgoederen naar verhouding steeds goedkoper worden, wordt arbeid steeds duurder. Het wordt tijd dat managers eens in gaan zien dat ze maar 5 tot 10% van het potentieel van personeel gebruiken! Stel je voor dat een machine maar 5 tot 10% rendeert, dan is de wereld toch te klein?
Daar ligt de taak van HR, het rendement van de Human Assets zo hoog mogelijk te krijgen. Het optimale uit mensen halen.
Ik heb in diverse soorten bedrijven gewerkt, overheid groot en klein, professionele organisaties, semi overheid, productiebedrijven. Steeds weer heb ik geweldige verbeteringen in het rendement op Human Resources weten te bewerkstelligen. Hoger e productiviteit, hogere kwaliteit, hogere omzet en winst. Gewoon door professioneel HR beleid.
ORen, met alle respect, maar veel ORen snappen het ook niet, kun je ze ook niet kwalijk nemen, het zijn geen profesionele bestuurders. Maar strategische medezeggenschap is evenzeer een instrument dat wonderen kan doen.
Ook een OR heeft baat bij een goede HR afdeling en omgekeerd.
csz
|
|
11
-
08
-
2007
|
20
:
48
uur
Dus Ad,
Als ik jouw laatste zin lees, heeft HR dus wel degelijk toegevoegde waarde voor een organisatie. Want het begint ermee (in mijn geval althans) met het aannemen van goede leidinggevenden. De laatste maanden heb ik samen met de directie een flink aantal managers aangenomen voor ons sterk groeiende bedrijf. Leidinggevende die passen in ons huidige dynamische klimaat, maar ook nog waardevol zijn als de organisatie eenmaal helemaal staat. En laten we eerlijk zijn, goede leidinggevenden vind je niet op iedere straathoek, toch?
Hoe vaak komt het niet voor dat er een conflict is tussen werknemer en leidinggevende. Toch hebben wij bewerkstelligd dat we een goede managers hebben weten te selecteren en dat is te merken op de werkvloer. Men is veel meer gemotiveerd.
De managers en HR vormen dus als het goed is een uitstekend team die er samen voor zorgen dat de mensen de middelen en mogelijkheden krijgen zich te ontwikkelen en ten behoeve van de organisatie in te zetten.
En als er iemand uit komt huilen (en dat is gebeurd omdat we sneller groeien dan een gemiddelde organisatie) dan zijn ze van harte welkom want dat luisterende oor kan ook advies geven hoe om te gaan met bepaalde situaties. In mijn geval heeft dit ertoe geleid dat de goede mensen behouden zijn gebleven in een organisatie waar er voor mijn komst (en dus de komst van de juiste managers) een enorm verloop was. Ook coach ik op mijn manier onze directeur die ook moet wennen om verantwoordelijk te zijn voor zo'n grote club mensen en gelukkig werpt het zijn vruchten af tot grote vreugde van onze personeelsleden.
En juist alle werknemers zijn het bedrijf want zij zijn degenen die het contact hebben met klanten, leveranciers en elkaar. We hebben nu een organisatie met enorme omzetten en men wil er nog graag (blijven) werken omdat men betrokken wordt bij de groei van de organisatie.
Gr. CSZ
Linda
|
|
28
-
08
-
2007
|
10
:
59
uur
Zo ken ik er nog wel een paar.
Als je slechte mensen op een functie zet, heeft die functie nooit toegevoegde waarde. Zie soortgelijke artikelen over slechte managers, slechte IT-ers, slechte verkopers, enzovoorts. Dan is afschaffen altijd een goede optie, maar.... slechts symptoombestrijding.
Laten we een stap achteruit doen van dit soort incidenten met incompetente HR-''managers'' en kijken naar de feiten. Volgens Watson Wyatt voegt goed HR beleid op een termijn van 5 jaar meer dan 40% beurswaarde toe aan een bedrijf. Als oorzaak-gevolg verband, ja. En met uitsluiting van andere variabelen.
En oh ja, slecht HR beleid haalt over dezelfde termijn bijna 20% beurswaarde weg.
Trek je conclusies zou ik zeggen, maar voor mij is het verhaal duidelijk: alle slechte PZ-ers direct de deur uit en goede professionals binnenhalen.
En doe dat gelijk ook met je slechte managers, IT-ers, verkopers....
(overigens een proces waarbij een goede HR managers van onschatbare waarde kan zijn, zoals iedereen weet die met een slecht dossier onder de arm een ontslag heeft aangevraagd)
@Linda, dit vind ik een zeer interessante bijdrage. Maar waar vind ik dit Watson Wyatt onderzoek? Ik heb even snel op hun site ((Klik hier) gekeken, maar kan zo snel niets vinden.
Het is wel een belangrijk punt om onder ogen te zien. Het is misschien zelfs wel interessant om uit te zoeken, of organisaties met slechte HR afdelingen ook slechte andere afdelingen hebben en of daar een verband tussen bestaat.
Het doet me overigens wel aan het onderwijsrendementsonderzoek uit de jaren zeventig en tachtig denken. Daaruit kwam naar voren, dat je twee soorten scholen had. De ene school had individuele klassen, waar het rendement hoog was. Het individuele succes van een klas was het gevolg van de desbetreffende leerkracht. En je had scholen die collectief het goed deden. Daar lag het aan iedereen binnen de school, maar bovenal aan de manager die het mogelijk maakte, dat de hele school het goed deed. Dat kon zelfs, afhankelijk van de toestand in de omgeving van de school tot 25% verschil oplopen tussen goede en slechte scholen.
Goed HR blijkt dus een vergelijkbare invloed te hebben. Waarmee er weer een reden is om op zoek te gaan naar goede HR professionals. Moet een organisatie alleen nog vaststellen wat ze verstaan onder een goede HR professional.
