Tien tips om ongewenst personeelsverloop te voorkomen
2 augustus 2007 -
De vraag naar goede en gekwalificeerde en talentvolle medewerkers neemt nog steeds toe. Onderzoeken wijzen uit dat ruim 30 procent van de werknemers open staat voor een nieuwe job. Werkgevers moeten dan ook alle zeilen bijzetten om medewerkers te behouden stelt Jan-Kees Berendsen van Retention Coaching.
Onderstaand een aantal tips die kunnen helpen uw personeelsverloop te beperken:
1. Maak een verloop risico analyse
2. Houdt een medewerkers tevredenheids onderzoek
3. Maak een concurrentie analyse van uw arbeidsvoorwaarden
4. Bevorder employablity
5. Benoem mentoren
6. Elimineer demotiverende factoren
7. Onderzoek decentraal werken als alternatief voor thuiswerken
8. Start met coaching gericht op behoud en ontwikkeling van uw talenten
9. Houdt leidinggevenden verantwoordelijk voor ongewenst verloop
Ook ik werk in een zorginstelling en werk op een afdeling waar je je het sowieso het ram-bam loopt; onze afdeling bestaat nl. uit 4 verdiepingen. Overdragen kost 3 maal op een dag is uitgerekend een kwartier en kost teveel tijd, volgens afdelingsmanager. Met als gevolg, dat je soms met een mond vol tanden staat als er bijvoorbeeld ineens een huisarts voor je neus staat die voor mw. X komt en je niet wist dat hij gebeld was. De afdelingsmanager zie je nooit overdag en heeft zijn kantoor aan de andere kant van het gebouw.
Onder hem werkt een zorgcoördinator die je ook nooit ziet en voor vragen moeilijk te bereiken is, omdat ze of 's middags vrij heeft of haar pieper uit heeft staan.Veel collega's hebben fysieke klachten: rugpijn, pijn in knieën van het vele lopen(koffieronde behoort ook tot onze taak en deze duurt 5 kwartier en ondertussen loop je ook nog bellen)
Niemand wil op deze afdeling werken, de werkdruk neemt toe, omdat de zorgvraag van bewoners toeneemt.
Ik ben zelf op de afdeling gaan werken als leerling, vanwege gesnauw van begeleidster en te weinig aandacht voor mijn leerling zijn, heb ik besloten om niet door te gaan voor verzorgende IG, maar af te haken bij het diploma helpende.Eind augustus krijg ik dit diploma en kan daarna nog 3 maanden blijven.Er is geen plaats voor mij als helpende, want ze nemen liever leerlingen aan, dit terwijl ik op 3 afdelingen heb gewerkt en alle in en outs ken van de instelling.
We stikken van het werken en zijn met z'n allen gefrustreerd, dat je niet meer aandacht kunt geven aan bewoners, waar ze recht op hebben.
En mij laten ze gaan !
Ad Beer
|
|
7
-
08
-
2007
|
09
:
26
uur
Mijn twee centen in deze discussie
1. Maak een verloop risico analyse
Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Ook wij hebben last van verloop en we willen het ook graag beteugelen. Ik heb met alle leidinggevenden een inventarisatie gemaakt van de potentiele vertrekkers. Ook hebben we bekeken hoe “misbaar” de medewerker is. Het verbaasde me overigens niet eens dat van de uiteindelijke vertrekkers slechst 20% kwam uit de mensen die we als risicovol hadden beschouwd. Helaas is het zo dat de leidinggevers niet voldoende mensen kennis hebben om een goede inschatting te maken. Neem daarbij ook nog eens dat ze vaak zelf de oorzaak van het vertrek zijn.
2. Houdt een medewerkers tevredenheids onderzoek
Dat heb ik overwogen, maar we doen het niet. Het voordeel van een MTO is dat je weet hoe tevreden de medewerkers zijn en je kunt zelfs een goede inschatting maken van het potentiele verloop. Verloopgeneigdheid is te meten, of het daadwerkelijk verloop wordt, dat is moeilijker te voorspellen.
Wel vraag ik alle mensen met wie ik gesprekken heb aan te geven wat ze goed vinden aan de organisatie en ook wat ze verbeterpunten vinden. Dat geeft een redelijk beeld van de sterktes en zwaktes van de organisatie.
3. Maak een concurrentie analyse van uw arbeidsvoorwaarden
Is niet zo belangrijk als het lijkt. Ik heb het in eerdere bijdragen al een vermeld. Het gaat erom hoeveel energie mensen vrij willen maken voor de organisatie. E=MC2, energie = motivatie x compententie x commitment. Is een van de items laag dan zal de energie die men vrij maakt voor de organisatie laag zijn.
4. Bevorder employablity
Mooi gezegd, maar wat is het?
Commitment hoort er zeker bij. Maar ook empowerment.
Ik werk graag met het Hackman model. Dat model geeft de motiverende werking van de manier waarop het werk, een functie, is georganiseerd.
Het onderscheid 5 kenmerken:
- Skill Variety,. Het aantal verschillende vaardigheden van een functie
- Task Identity. Kan een medewerker zich identificeren met zijn taak
- Task significans. Ervaart de medewerker zijn functie als belangrijk
- Feedback. De mate waarin de medewerker terugkoppeling krijgt over zijn functioneren
- Autonomy. Zelfstandigheid, Empowerment
De MPS (Motivation Potential Score) kan worden berekend door de eerste 3 item te delen door 3 en te vermenigvuldigen met de laatste 2 items. Is een van de factoren laag dan zal de MPS laag zijn en is er een risico op verzuim en verloop.
In mijn ervaring is met name Feedback een probleem, de communicatie met de medewerkers dus. Meer aandacht aan Beoordelingen en Functioneringsgesprekken, maar ook aan werkoverleg of wat social talk, aandacht voor de medewerker, kan wonderbaarlijke gevolgen hebben.
5. Benoem mentoren
Een buddy, coach of mentor kan helpen. Maar alleen bij jonge mensen die graag job-hoppen en bij mensen met grote verloopgeneigdheid. Primair is dit echter een taak van de leidinggevenden. Door het benoemen van mentoren geef je in principe een brevet van onvermogen aan de leidinggevende. Het gevolg kan tweeërlei zijn. De leidinggever kan blij zijn om van het probleem af te zijn of de leidinggever kan gedemotiveerd raken. In het eerste geval zal de leidinggever gewezen moeten worden op zijn tekortkoming. In het tweede geval is verloop niet eens zo’n slechte oplossing.
6. Elimineer demotiverende factoren
Dat is een open deur. Zie mijn reactie op punt 4.
7. Onderzoek decentraal werken als alternatief voor thuiswerken
Is niet altijd een optie. De werkomgeving aanpassen aan de mensen werkt vaak beter.
Wij hadden een klacht dat de mensen thuis betere en snellere computers hadden dan op het werk. Een kleine investering in nieuwe hardware deed wonderen.
8. Start met coaching gericht op behoud en ontwikkeling van uw talenten
Is dat niet hetzelfde als de mentor?
9. Houdt leidinggevenden verantwoordelijk voor ongewenst verloop
Ja, dat is een optie, maar alleen als ze er echt wat aan kunnen doen.
In onze verloop analyses bleek dat 50% van het verloop uit één afdeling kwam. Is dat te wijten aan de leidinggevende? Voor een deel was dat zo, maar een concurrent opende vlak bij onze vestiging een R&D cenrum waarbij met name mensen nodig waren van de discipline van deze afdeling. Ook dat was een factor van belang.
10. Houdt recruiters buiten de deur
Die komen er niet in. Maar dat helpt dus niks.
Recruiters, ook die van ons, weten echt wel waar ze de mensen kunnen vinden. Kroegen, sportclubs, internet, netwerken. Met name door de moderne communicatiemethodes is het leggen van contact met mensen erg eenvoudig. Iedereen heeft een netwerk en het is voor een goede recruiter een peuleschil om via zijn netwerk mensen te bereiken.
Ik denk dat het creëren van commitment met de organisatie, samen met een goed feedback systeem, de enige juiste oplossing is. Dit kan alleen maar als de direct leidinggevenden bereid en in staat zijn om goed met de mensen te communiceren. Wij beginnen iedere dag met een kort werkoverleg, de TOP 5. In 5 minuten wordt kort gecommuniceerd over de dingen van de dag. Nieuws uit de organisatie, voortgang projecten, problemen. Maar ook even aangeven dan Thorsten vandaag jarig is en dat Jürgen zijn kat kittens heeft. Het effect is overweldigend.
Me dunkt, maar dat geld natuurlijk voor vrijwel elk personeels lid, valt of staat blijven niet met de beloning alleen meer. Ik meen me zelfs vrij recente surveys te kunnen herinneren waarbij de beloning op 3e dan wel 4e plaats kwamen te staan.
Een tevredenheidsonderzoek onder medewerkers is alleen maar zinvol wanneer deze goed worden opgesteld. Zo zou zeker het 'wij' gevoel binnen de organisatie centraal moeten staan om vanuit die invalshoek te kunnen bepalen hoe graag een medewerk[st]er binnen de organisatie bezig blijft en hoe betrokken dat hij of zij is.
Vaak ziet men dat wanneer loopbaan perspectieven ontbreken, men ook sneller rond kijkt en met de huidige mogelijkheden aan snelheid van handelen, kan een goede kracht ook snel weer vertrekken.
Eigenlijk zou je hier een stapje terug moeten doen. De organisatie zou zich af moeten vragen hoe slagvaardig die intern eigenlijk is. Natuurlijk, naar buiten toe kan een organisatie bijzonder succesvol zijn natuurlijk terwijl het intern flink kan rommelen.
Kijken we naar de grootste petrochemische producent die we kennen in Nederland dan zie je dat het bijzonder flexibel is ingedeeld. Hier is sprake van verschillende OU's die verschillende scopes en evrbanden hebben, ook onderling. Wanneer een project is voltooid wordt een OU ontmanteld en er zijn initiatieven genoeg die door de medewerk[st]ers kunnen worden ingevuld.
Flexwerken is daar zo gewoon dat, indien het wenselijk en nodig is er ook vanuit andere locaties kan worden gewerkt. Zo is alles aardig ingeregeld.
Voordeel hierbij is dat de medewerkers veel zelfstandig en eigen inbreng hebben en weten dat inzet op verschillende manieren wordt beloond. Zo zie je ook dat vrijdags 's middags buiten de deur men elkaar graag nog even ontmoet bij een drankje om even bij te praten.
Kijk je naar kleinere organisaties dan heb je een probleem. Het grootste deel van de Nederlandse economie draait op kleinere organisaties en het MKB. Die kunnen vaak niet tijd, geld en mensen vrijmaken om de organisatie een bepaalde inrichting te geven.
Die moeten het hebben van een stukje loyaliteit en directe beloning. Loyaliteit geld overigens voor elke organisatie. Iemand die vertrekt kan wel eens gevraagd worden naar de reden van vertrek en het kan zomaar zijn dat hieraan 3 redenen ten grondslag liggen.
1. De beloning. Het hoeft niet altijd een financiele beloning te zijn maar misschien ook persoonlijke waardering.
2. Geen verder loopbaan perspectief.
3. Zeker geen onbelangrijke, schaalvergroting van de organisatie.
Ik denk dat je met deze 3 de belangrijkste te pakken hebt. Degenen die de organisatie verlaten kun je vaak ook om een exit gesprek vragen. Een hele belangrijke.
Zelf heb ik als externe met verschillende organisatie vormen kennis mogen maken en de meest succesvollen zorgen voor kleine organisatie units die deel uit bleven maken van het grotere geheel. Een gezonde competitie werd gestimuleerd waardoor men efficienter en slagvaardiger werd.
Hierdoor werd de kans verkleint dat medewerk[st]ers het idee hadden geen perspectief meer te hebben. Onvrede kan makkelijker worden geuit en de communicatie is en blijft kort en wordt niet log.
De zwarte piet van het negatieve verloop neerleggen bij de direct leidinggevende is ook niet erg zinvol. Immers, het verloop binnen de IT alleen al in ogenschouw nemend is dit iets waar een direct leidinggevende niet altijd iets aan kan doen. Ik zou hier persoonlijk niet op aan willen worden gesproken.
Wat dat betreft begint het iets eerder. Bij het aannemen van de juiste mensen met de juiste instelling. Hoe groter de cowboymarkt, des te groter de uitdaging.
Recruiters houd je nu eenmaal niet altijd buiten de deur en wanneer die 'scored' moet je je afvragen wat je intern moet bijstellen om dit voor de toekomst te voorkomen.
Persoonlijk werk ik graag voor een kleinere organisatie waar we elkaar nog kennen en kennis delen een leuk 'ding' is. Daar geef ik graag mijn commitment en loyaliteit aan, wetende dat 'de grote baas' aan mij verdient.
RC PM
Tip 11.
Neem een weerknemer eens serieus en bedenk niet wat goed voor hem is, maar geef hem/haar de kans zich binnen het bedrijf echt te ontwikkelen.
Ik wordt een beetje ziek van de erg eenzijdige benadering, gezien vanuit de visie van die goede ''managers''!
Ben erg blij dat ik als adviseur en coach nog steeds de waarde van de individuele mens weet te waarderen!
Ik ben het met je eens dat het soms een beetje veel is al die methodiekjes te moeten lezen en al die goedbedoelde tips. Soms is het 'oude wijn' soms zit er iets van waarde bij.
Bodem blijft dat we naast die artikelen elkaar ook wat ervaringen kunnen meegeven zodat anderen daar hun ding mee kunnen doen.
Als manager neem ik de mensen uiterst serieus alleen is mijn ervaring ook dat je soms mensen moet teleurstellen ten gunste van een stukje resultaat. Er moet er tenslotte één het raamwerk neerleggen en de richting aangeven. Daarna mag een ieder zijn/haar kunstje/ding doen.
Ik denk dat het is met managers overal. Ieder heeft een eigen aanpak maar ik be van mening als je gewoon jezelf bent, duidelijk en communicatief dan kom je een heel eind. Daar heb je niet altijd een methodiek of een coach voor nodig.
Enjoy de weekend.
RC PM
Christel Pirlet
|
|
4
-
08
-
2007
|
18
:
21
uur
Ik werk als zorgkundige in een ziekenhuis te België en daar is zoveel personeelstekort en enorm personeelsverloop! De vraag overstijgt gewoonweg het aanbod!
Patiënten beluisteren, helpen waar zij het niet meer of even niet meer zelf kunnen, geeft voldoening! De keerzijde van de medaille is dat je hoelanger hoe minder 'tijd' krijgt om mensen te beluisteren en 'menselijke' zorg te geven, dat stilaan de jobvoldoening uitblijft. In mijn vorige werkervaring was ik superenthousiast voor lange tijd, maar dat enthousiasme werd helaas ingetoomd door kritiek van vele collega's, waarschijnlijk omdat zij dit enthousiasme allang niet meer voelden en daardoor des te meer hun tekorten of onvermogendheden zagen ... Men stond erg weigerachtig tegenover innovatie, ideeën, ... Diensthoofd zei ontzettend vaak: 'geen tijd voor, niet voor ons, is ons probleem niet, niet uitwijden, ...' en dat werkt zo verlammend, vermoeiend en neemt al je enthousiasme af waarbij te 'passief' werd 'leiding gegeven' zonder een duidelijke visie die tot de redelijkheid behoorde. We hadden allemaal last van dat het diensthoofd niet in haar kracht kon staan, naar verluidt omdat zij een zorgcoördinator boven zich had die een 'slechte' baas is. Het was als het ware een neerwaartse spiraal!
Nog véél werk aan de winkel voor vele actoren!
CP
Ik heb zelf enkele sessies gewijd aan een zorginstelling in het noorden van Nederland, precies de situatie aangetroffen die beschrijft. Men heeft er geen idee van vaak, wat men door een negatieve houding veroorzaakt. Het team van 22 mensen is aardig verlamd geraakt door een dergelijke houding.
Na 2 sessies heeft het hogere management dit erkent en 'maatregelen' genomen. Hierdoor werd één functie uitgefaseerd en éé persoon vervangen. Na vier weken heeft men het resultaat gekregen waar men op had gehoopt.
Aan dit taject zijn acht moeizame maanden vooraf gegaan waarbij twee consultants niet wisten te slagen het team weer enthousiast te krijgen.
Kern van hun benadering is geweest van boven af naar benden te werken in plaats van alles op één lijn te plaatsen en zonder omwegen de vinger op de zere plek te leggen.
Dat er bij jullie sprake is van een groot personeels verloop is ook een teken aan de wand. Zeker in een tijd van schaarste is dat een zaak die zeker dringend aandacht behoeft. Als een instelling die naam krijgt dan zullen de besten er niet zo snel komen solliciteren maar vaak wel 'mindere goden'.
Misschien is dit wat je hier benoemt niet tot de juiste personen doorgedrongen en dat is jammer. Ik weet dat het binnen de organisatie uit iets kritisch naar boven brengen door veel wordt gezien als een doodzonde. Onterecht overigens, als het juiste kritiek is.
Kritiek is goed maar kom dan tegelijk ook met antwoorden, oplossingen of mogelijkheden. Dit laatste wordt vaak vergeten. In jou geval zou je dit het best via een extern kanaal aan de orde stellen maar wel degelijk aan het kadermanagement en HR afdeling, zodat men weet dat er ergens een knelpunt bestaat.
RC PM
wim quinten
|
|
6
-
08
-
2007
|
12
:
07
uur
''Me dunkt, maar dat geld natuurlijk voor vrijwel elk personeels lid, valt of staat blijven niet met de beloning alleen meer.'' [?]
''Een tevredenheidsonderzoek onder medewerkers is alleen maar zinvol wanneer deze goed worden opgesteld.'' [Wie, de medewerkers?] Et cetera.
Zeg René, ben jij gewoon dyslectisch, of geldt het bouwen van een fatsoenlijke zin niet voor jou?
Montana
|
|
7
-
08
-
2007
|
15
:
52
uur
0. Maak het 'werk' in het algemeen aantrekkelijk voor je mensen; de werkomgeving, de taken, de tools, het respect, de waardering, enz.
Zorg ervoor dat het 'werk' een plaats is waar je mensen 'graag komen'.
Opgelost, geen hoogdravende theorieen, consultants, 'managementstechnieken' etc nodig.
Bekijk dit vanuit bedrijfseconomisch standpunt op lange termijn.
Montana
|
|
7
-
08
-
2007
|
18
:
28
uur
De titel maakt ook een bedenking los:
'...ongewenst personeelsverloop...'.
Bestaat er dan ook iets als '...gewenst personeelsverloop'¿
Bas Burger
|
|
8
-
08
-
2007
|
12
:
01
uur
Ik denk zeker dat er iets is zoals gewenst personeelsverloop. Ik ben van mening dat het goed is om van tijd tot tijd te verkassen en in andere ''keukens'' te kijken zodat je daar ook als persoon van kunt groeien, nieuwe ideeen op doen. Organisaties profiteren daar ook van. Als mensen zich ontwikkelen ontwikkelt de organisatie zich ook.
Ik stel als leidinggevende veel belang in ontwikkeling van medewerkers en als ze zich niet binnen onze organisatie kunnen ontwikkelen geef ik ze het advies en help ik ze zelfs om uit te stromen. Het voorkomen van uitstroom levert naar mijn idee krampachtigheid op. Het levert meer op een goede organisatie te zijn waar mensen graag willen instromen!
Ton
|
|
8
-
08
-
2007
|
13
:
38
uur
Tip 9 spreekt mij wel aan.
9. Houdt leidinggevenden verantwoordelijk voor ongewenst verloop
Alleen zou dat iets anders omschreven moeten worden.
Ten eerste wat is ongewenst verloop?
In hoeverre kan een leidinggevende verantwoordelijk worden gehouden voor ongewenst verloop als hij nauwelijk invloed heeft op het beleid dat op hoger niveau gemaakt wordt?
Je zou dan een vergelijk kunnen maken met soortgelijke leidiggevenden.
In een fabriek met productieploegen zou je dit goed kunnen doen.
Als je hard kunt maken dat bij een leidinggevende extreem hoog verloop is en bovendien de resultaten verder tegenvallen dan lijkt me dit zeker een reden tot een gesprek met deze leidinggevende. Het kan een goede reden hebben maar het kan ook een indicatie van schrikbewindt zijn.
Zelf ben ik als manager door een hoger manager vaker geïntimideerd.
Tijdens de dagelijkse werkzaamheden waren er steeds technisch gerelateerde problemen die het produktieproces verstoorden. Mijn leidinggevende een hogere manager stond niet open om het probleem te bespreken maar had wel een ''oplossing'' paraat. Ik moest de medewerkers terstonds ontslaan als het technisch probleem zich weer voordeed. Deed ik dat niet dan zou ik zelf niet functioneren en kon ik gezamelijk met die medewerkers(uitzendkrachten) vertrekken.
Goed ik heb niemand ontslagen, het was waanzin, goed functionerende uitzendkrachten op die manier te duperen.
Ik snap niet dat een dergelijke manager zich staande kan houden binnen een organisatie als hij niet eens genegen is verstoringen in het proces te bespreken en mee te denken in het vinden van een oplossing maar reageert met een schrikbewindt.
Ik ben er maar vanuit gegaan dat de man onder grote druk stond en de stress niet meer aankon.
Later ben ik vaker dergelijke mensen tegengekomen bij hectische bedrijven.
Het waren trouwens steeds de inleenkrachten (uitzendkrachten) en nieuwe medewerkers die eruit getrapt moesten worden. HRM maar ook het uitzendbureau speelde dat spelletje steeds mee. Waarschijnlijk zorgde deze aanpak voorschijn win/win situaties over de ruggen van goede medewerkers maar in werkelijkheid werd de organisatie en de uitvoering van het werk steeds belabberder.
Die bedrijven hadden notabene prijzen en ingelijste oorkondes aan de muren en in de trofeeënkast hangen wegens uitmuntend personeelsbeleid.
Tja....
In iedergeval zou het een goed idee zijn om exit gesprekken serieus te voeren om te achterhalen waarom iemand de organisatie verlaat of verlaten moet.
Veel exits zijn namelijk met een beetje goede wil en creativiteit te voorkomen maar open communicatie en open staan voor de feedback is dan wel de sleutel.
Hoe ver moet je wel niet van je personeel vervreemd zijn als je niet meer weet waarom mensen vertrekken of vertrekken moeten?
Een bedrijf dat goed personeelsbeleid heeft weet toch wel wat zich afspeelt onder het personeel en heeft leidinggevenden die waarschuwen als iemand aangeeft dat hij wil vertrekken als hij de kans krijgt, die mogelijke oplossingen kan aandragen om iemand te behouden of de impact van het vertrek al bij voorbaat kan beperken door het nemen van voorzorgsmaatregelen.
Bovendien kan een ontslag van een medewerker behalve bij een op staande voet ontslag nooit een verassing zijn voor de leidinggevende en het bedrijf in een situatie van ''fatsoenlijke bedrijfsvoering''.
Mijn tip is dan ook probeer open en eerlijke communicatie op het werk te bevorderen zodat je weet wat er speelt.
De tips die hierboven gegeven worden zijn hulpmiddelen om het verloop te beperken en wellicht een goed toepasbaar voor grotere bedrijven.
Op afdelingsniveau of bij minder groter bedrijven is de voorkeur te geven aan de open communicatie en open staan voor de feedback van de medewerkers en leidinggevenden.
Pz of een een vertrouwenspersoon zouden een neutrale rol kunnen spelen in conflictsituaties.
Pz wordt volgens mijn gevoel nu voornamelijk gebruikt om te zoeken naar een basis om iemand zo (goedkoop mogelijk) de exit te geven en kosten te besparen op personeelsgebied.
Vertrouwensfunctionarissen blijken vaak niet te vertrouwen te zijn of geen noemenswaardige invloed te hebben of bescherming te kunnen bieden.
Let wel: het is niet altijd wenselijk op personeel te behouden of toe te geven aan de wensen van het personeel. Ik heb het hier over onnodig verloop.
Er zal steeds weer opnieuw gekeken moeten worden of het wenselijk is een werknemer te behouden en waarom de werknemer weg wil of moet.
Leidinggevenden die door hun stijl van leidinggeven goed personeel wegjagen functioneren niet zeker omdat de resultaten die ze neerzetten meestal betreurenswaardig zijn.
Wie in zijn ivoren toren blijft zitten en niet gelooft in open communicatie zal uiteindelijk zelf slachtoffer worden.
Wie uit de ivoren toren wil komen zou een paar van de hierboven genoemde tips kunnen implementeren in zijn organisatie. (en waarschijnlijk schrikken van de beerput die opengetrokken wordt)
mevrouw Natascha Vantuykom
|
|
10
-
09
-
2007
|
12
:
04
uur
Wat mij als bedrijfsleidster nogal stoort is de mentaliteit van het personeel tegenwoordig.
Hoe reageer je op een personeelslid waar je al je vertrouwen in gelegd hebt, die je goed betaalt, flexibel behandelt en goede opleidingsmogelijkheden biedt, je doodleuk zegt dat hij dat project niet wil doen. 'haal me hier weg of ik neem ontslag'.
Heel fijn om te horen wanneer je er ik weet niet hoeveel in geinvesteerd hebt.
Gesprekken om naar oplossingen te zoeken worden gewoon afgebroken en opgevolgd met een ziekebriefje...
Mijn mening? Hoe meer eieren, hoe minder je ervoor terugkrijgt!
Wij werkgevers zijn de dupe van alles, wij zijn degenen die de lonen betalen, ik vind dat we daar ook wel een beetje loyaliteit voor in de plaats mogen krijgen!
Natascha
ton.bosma@home.nl
|
|
10
-
09
-
2007
|
15
:
05
uur
Hoi Natascha,
Zelf ben ik ook geruime tijd bedrijfsleider geweest al zag ik me niet zozeer als werkgever dan dat ik meen te proeven uit jou posting.
Jammer inderdaad als iemand zich zo opstelt. Van de andere kant zou ik als leidinggevende willen weten waarom iemand een bepaald project niet wil uitvoeren.
Kennelijk is er iets, een drempel, een gewetensbezwaar, iets frustrerends voor de werknemer aan het project waardoor hij absoluut een ontslag verkiest boven uitvoering.
Dan moet er toch ook wel iets zijn waardoor de medewerker zo veel kracht bijzet bij zijn bezwaar.
Van de andere kant kan het natuurlijk ook zo zijn dat iemand simpelweg iets wil afdwingen, niet te doen wat redelijkerijze wel zou moeten kunnen worden verwacht van hem.
Persoonlijk zou ik in een open gesprek met de medewerker proberen te achterhalen wat hem beweegt om zo krachtig op te treden.
Daarna kun je afwegen wat je doet.
Afdwingen en de gevolgen accepteren, ziekmelden en weigeren werk uit te voeren kan resulteren in een eerste stap naar de poort of bijdraaien van de niet willende medewerker.
Je zelf aanpassen. Je zoekt dus het compromis op. Dit kan het begin van een hoop ellende zijn maar hoeft niet per definitie. Voor je het weet zijn er hele volksstammen die weigeren de minder leuke werkjes te doen. Van de adere kant kan het zijn dat de medewerker gegronde redenen heeft waarom hij het project niet wenst uit te voeren en versterk je, je positie als leidinggevende omdat je open staat voor de problematiek van je medewerker(s).
De medewerker van het project afhalen en iemand anders het project laten uitvoeren en vervolgens je conclussie te trekken. Wellicht heb je je vergist in de medewerker en moet je meer investeren in anderen.
Als leidinggevende zou ik absoluut willen weten wat de motiven zijn van deze medewerker.
Het zou zelfs gezaag kunnen zijn aan je stoelpoten maar het kan ook zijn dat je iemand iets wil verplichten te doen zonder zelf de bezwaren te zien die iemand kan hebben of daarvoor open te staan.
In iedergeval zou ik dit probleem wel bij de horens aanpakken alvorens het groter wordt want de kans is groot dat het probleem aleen maar groeit en onbeheersbaarder wordt.
Desnoods maar door de zure appel heen als een redelijke oplossing niet mogelijk is.
U steld het helemaal goed. Van de huidige generaties instromers is de mentaliteit soms ver te zoeken. Men heeft veel wensen/eisen en willen daar soms bar weinig voor doen. We komen langzaam maar zeker in een fase waarbij de werkgever zich werkelijk af mag vragen waar men in de maatschappij, maar zeker ook in Den Haag mee bezig is.
U bent zeker niet de enige werkgever die bereid is te investeren in de jongere generatie en men krijgt daar summier of niets voor terug. Dat wordt op hoger niveau, politiek Den Haag, vrijwel niet erkend. Het is dan ook niet bevreemdend dat werkgevers en werknemers er in de laatste overlegronden dan ook niet uitkwam. Jammer dat men soms aan het begin van het traject als organisatie zijnde niet meteen de juiste screening toe past. Dat is namelijk een deel van het risico wegnemen.
RC PM
mevrouw Natascha Vantuykom
|
|
11
-
09
-
2007
|
09
:
27
uur
Ik ben blij dat ik niet de enige ben die er zo over denkt...
Wat de medewerker in kwestie betreft, daar is meermaals mee gepraat, er is gevraagd naar zijn bezwaren en voor elk punt is een oplossing voorgesteld, behalve voor het stuk 'niet willen'.
Hem zijn zin geven is geen optie, dan is het hek helemaal van de dam, en doet hij bij het volgende externe project identiek hetzelfde, niet te spreken over de boodschap die je daarmee naar de rest toe stuurt.
Als je een job aangaat, wordt er op zijn minst verwacht dat je doet wat er in je functieomschrijving staat, meer mag, maar minder zeker niet. Uiteindelijk moeten wij onze leveranciers ook betalen hé...
Natascha
Christel
|
|
11
-
09
-
2007
|
14
:
18
uur
Natascha,
'Niet willen' kan vele dingen betekenen. Misschien is de medewerker zijn 'rek' eruit en dan mag die in het verleden nog zo'n kansen hebben gekregen, als de bron leeg is, valt er niets meer te halen. Burn-out?
Misschien is de medewerker zodanig gegroeid, dat hij nu pas weet wat die niet (meer) wilt en kampt hij nog met die loyaliteitsgevoelens, want waarom legt hij anders die 'knoop' bij jouw? En geeft hij gewoon niet zelf zijn ontslag, het lijkt wel of hij jouw loyaliteit tov hem aan het aftasten is (meestal onbewust proces).
Misschien ontbreekt het hem aan persoonlijke voldoening en wat is dan een goed loon, allerlei voordelen, etc. ...?
Je hebt met hem hierover gesprekken gehad, wanneer jullie 'behoefen' en neuzen niet meer overeenkomen of naar dezelfde richting staan, lijkt het mij noodzakelijk om met redelijkheid een einde te stellen aan het samenwerkingsverband, ondanks jouw geïnvesteerde energie, tijd, kosten! Tenslotte heeft hij ook investeringen moeten doen waarvan je vruchten hebt kunnen plukken. De realiteit is dat mensen heden ten dage nog moeilijk te binden zijn aan één werkgever.
De zakelijke verwachtingen jegens personeel moet je scherp opvolgen, tenslotte je bent als werkgever geen liefdadigheidsinstelling. Echter de persoonlijke verwachtingen (loyaliteit, dankbaarheid) heb je best enkel met jezelf. Andermans verwachtingen zijn tenslotte niet jouw verwachtingen en vice versa!
Laat het beeld los, laat de verwachting los en al snel staat er een nieuwe enthousiast ambitieus individu voor jouw! De situaties en conflicten leren ons iets over het heden en de toekomst en meestal leert het iets over onszelf, want enkel ons zelf kunnen we veranderen ...
Binnenkort sta jij oog in oog met jouw nieuwe medewerker! Investeren in mensen moet je nu éénmaal doen, maar van zodra een medewerker niet meer functioneert naar jouw zakelijke verwachtingen dringt een gesprek zich op. Ofwel leidt dit tot uitklaring, ofwel stopt de samenwerking en is de tijd rijp om het decor te veranderen. Het is wat het is!
Nog veel succes!
Ch
Montana
|
|
11
-
09
-
2007
|
23
:
15
uur
@ Ton
Tijd en energie steken in het proberen te achterhalen wat, waarom, wanneer, hoe enz. ?
We hebben wel wat andere zaken aan ons hoofd dan dat, op een ogenblik dat er een soort van dreigement op ons afkomt. (dat of ik neem ontslag)
@ Natascha
Zelf meerdere malen in die situatie gezeten.
Nu neem ik geen bochten meer, ik ga gewoon de hoek om. Kap ermee.
Als iemand mij nu iets wil opdringen of hij/zij neemt ontslag, dan hebben ze hun ontslag - brief en premie - binnen het uur.
Opgeruimd en op naar de volgende nieuwe werknemer, die doorgaans beter is.
Het is en blijft investeren in mensen, maar als de ROI nul blijkt te zijn, moet je stoppen.
mevrouw Natascha Vantuykom
|
|
12
-
09
-
2007
|
09
:
11
uur
@Montana
je hebt gelijk, 100%, alleen is die stap psychologisch altijd moeilijk vind ik... je hebt een jaar lang in opleiding etc geinvesteerd en net op het moment dat er iets terug kan komen moet je van nul af beginnen.
Moeilijkheid in ons bedrijf is dat we met zeer specifieke softwaretools en middleware werken, iemand vinden die er kennis van heeft is zo goed als onmogelijk, dus zijn wij zowieso verplicht om in een dure opleiding te voorzien.
Heel frustrerend, maar we kunnen niet anders dan zo iemand zn ontslag te geven...
Natascha
Ton
|
|
12
-
09
-
2007
|
15
:
03
uur
@Montana
Ik weet niet wie je bedoeld met ''We'' maar ik beschrijf hier wat ik zou doen in deze nogal vage uitdaging.
Ik neem aan dat ik als manager/leidinggevende deel uit maak van ''we''.
Een groot deel van mijn werk bestaat uit het werk met mensen. Mensen zorgen ervoor dat het werk uitgevoerd wordt en zijn dus m.i. het belangrijkste. Hiervoor maak ik graag tijd vrij.
Inderdaad zou ik eerst nogmaals een gesprek aangaan waarin ik misschien de gevolgen van de persistente weigering duidelijk probeer te maken.
Het kan natuurlijk altijd zo zijn dat ik iets over het hoofd zie, een reden waarom iemand bepaalde werkzaamheden niet wil doen.
Om een voorbeeld te geven:
Bij een van mijn werkgevers pruttelde iemand erg tegen om bepaalde machines te bedienen. Het werk had hem min of meer gedwongen door te stromen naar ''bediener van complexe machines'' wegens gebrek aan bekwaam personeel.
Zijn weigering kwam voort uit een soort panische angst voor lampjes, metertjes, knopjes, computers.
Ik dacht dat hij zich wel geëerd moest voelen als uitverkorene voor de bediening van deze machine. Hij sprak zijn onvrede uit en gaf aan liever oude machines te willen bedienen. Na een week kwam hij met de stellige mededeling dat hij dit werk niet meer wilde doen. Ziekteverzuim volgde. Via de bedrijfsarts werden we in kennis gesteld van zijn vrees.
Het betrof een verder uitstekend functionerende medewerker. Die liever werk deed dat anderen bezwaarlijk vonden dan aan de mooie moderne machine werkte.
Ook heb ik wel eens een man van ver in de 50 huilend op mijn kantoor gehad. (de verstandelijke vermogens van deze persoon waren minder) die totaal in paniek was wegens indeling in een ander groep. Ik heb heb maar laten werken in zijn oude vertrouwde clubje en dat deed hij uit dankbaarheid veel gemotiveerde dan voorheen.
Het rekening houden met de wensen van anderen op deze wijze gaf nooit enig probleem met het andere personeel noch verstoorde het de werkzaamheden.
Van de andere kant heb ik ook een paar mensen een exit gegeven omdat ze zelf het werk wilden uitkiezen.
Daarom denk ik ook dat het altijd eerst beter is een goed gesprek aan te gaan. Uitgangspunt is denk ik dat de andere overtuigend moet kunnen motiveren waarom hij de werkzaamheden niet wil uitvoeren.
Daarna kun je kijken welke oplossingen er redelijkerwijze mogelijk zijn. Soms is die oplossing een exit, inderdaad.
Een exit geef ik alleen om verdere schade, in ruimste zin van het woord, te beperken.
Soms is terugzetten o.i.d. beter maar niet altijd mogelijk/wenselijk.
Zelf heb ik ook vaker werk geweigerd dat opgedragen werd. Ik gaf dan aan wat mijn ernstige bezwaren waren en als men daar niet voor open stond en het bezwaar voor mij onverkropbaar was dan gaf ik zelf al aan een exit te verkiezen boven uitvoering van de werkzaamheden. Die kreeg ik dan ook soms maar altijd met een zak geld toe. Die zak geld krijg je niet als er sprake is van verwijtbaarheid. Ik wil daarmee aangeven dat er belangrijkere zaken zijn in het leven dan de wil van een baas.
@ Natacha:
ALs die medewerker zijn bezwaren niet kan of wil communiceren en die bezwaren niet zwaarwegend geneoeg zijn dat men dergelijke werkzaamheden redelijkerwijze van hem kan vragen dan zou ik de consequenties van de weigering communiceren en vervolgens bij persistente weigering overgaan tot sanctioneren. De medewerker heeft dan zelf zijn keuze gemaakt.
Of je rekening moet houden met eventuele zwaarwegend bezwaren kun je het best zelf beoordelen. Ik ken de achtergronden niet en de medewerker niet.
Ik heb echter het gevoel dat hier iemand werk weigert in een poging hoger op te komen omdat hij ervan uitgaat dat hij ''onmisbaar'' is. danwel leukere werkzaamheden probeert af te dwingen.
Hoe je daar mee moet omgaan ligt ook weer aan de situatie.
Al met al denk ik dat het de hoogste tijd wordt om helder en open te communiceren met die medewerker en tot afspraken te komen.
Het kan natuurlijk niet zo zijn, zoals anderen ook al aangeven, dat je blijft communiceren, pappen en nathouden. Je moet die ''trechter'' in met hem.
Van de andere kant kan het natuurlijk in jullie situatie zo zijn dat je iemand werkelijk niet makkelijk kunt missen op korte termijn. Dan zou ik toch manieren gaan bedenken om de machtspositie van die medewerker af te gaan breken door bijvoorbeeld te gaan investeren in anderen om voorbereid te zijn op datgene wat waarschijnlijk onvermijdelijk wordt. (de exit)
Gr.
Ton
heer John Montana
|
|
12
-
09
-
2007
|
23
:
42
uur
@ Natascha
Inderdaad overeenkomsten. Het duurt bij mij zowat 18 maanden eer een medewerker voor de volle 100 % kan ingezet worden. Softwareontwikkeling voor zeer specifieke toepassingen en klanten.
Ik heb er geruime tijd over gedaan om tot het besef te komen dat het MIJN bedrijf is.
Mijn medewerkers wéten nu dat ze er zijn om een vooropgesteld doel te bereiken.
Sinds ik mij, zoals je zegt, 'hard' heb opgesteld, heb ik géén personeelsverloop meer en geen tegenwringers meer...
@ Ton
In verschillende posts spreek je van 'mijn werkgevers', 'als leidinggevende' en 'als manager'.
Ik ga er dus vanuit dat je geen échte eindverantwoordelijkheid hebt.
Dan zit je inderdaad in een veel gunstiger positie en kun je de bal nog altijd iets hoger doorgeven.
...en investeren in 'anderen' juist voor het geval dat een 'onmisbaar' persoon eruit gaat is op zich al een totaal verkeerde strategie.
Je dient je processen zodanig te ontwikkelen dat iedereen op elk ogenblik misbaar is...zelfs 'de baas'...in bepaalde gevallen.
Laten wij nu al die handleidingen hebben en gebruiken al een paar jaar Ad.
RC PM
Ton
|
|
13
-
09
-
2007
|
18
:
54
uur
@Ad
Klopt absoluut, Duitsers, Engelsen, Italianen hebben zo ook hun eigen kultuur, gebruiken.
Ik was maar wat trots dat ik Nederlander ben toen de Amerikaanse supermanager een paar mensen wilde ontslaan en wij hem konden uitleggen dat wij Nederlanders andere gebruiken erop nahielden.
Maar als ik eerlijk ben spreekt me die Duitse kultuur wel aan en vind ik dat wij te ver zijn doorgeslagen met ons ''hier is niemand echt de baas'' wat uiteraard niet zo is.
Duitse leidinggevenden hebben het volgens mij makkelijker in bepaalde opzichten. Tenminste zo voelde ik het toen ik leiding gaf aan een club Duitsers van een andere vestiging.
Maar misschien woon ik ook wel te kort an der Grenze.
Gruss
Ton
Ad Beer
|
|
13
-
09
-
2007
|
09
:
06
uur
Ieder mens is bijzonder en heeft zijn eigen handleiding. Die moet je kennen.
Toen ik als Nederlander de eerste keer naar het hoofdkantoor in Frankrijk ging, ging ik als Nederlander, in het pak, geen stropdas. Daar stonden de Fransen van te kijken een stropdas is daar een teken van macht en ze vinden dat een manager macht moet uitstralen. De machtsafstand tussen manager en medewerker is in Frankrijk erg groot, zeker vergeleken met Nederland en als je een Franse medewerker op zijn Hollands gaat benaderen (polderen dus) dan kijkt hij je aan met een zeer angstige blik omdat hij denkt dat je hem probeert fouten te laten maken.
Pas je een Nederlander op zijn Frans aan, dan kun je een klap voor je hersens krijgen en heb je tenminste een forse discussie te voeren.
John, je werkt ergens in een ver buitenland waar de machtsverhoudingen anders zijn dan in Nederland. Machtsgebruik is daar dus gewoon, normaal. Onze stijl van leidinggeven werkt daar nauwelijks.
Dat is het leuke van mijn vak, werken met mensen uit de hele wereld en iedere keer weer zoeken naar de juiste methode om ze te sturen.
Gelukkig beginnen mijn managers te begrijpen dat mijn tegenwerpingen vaak tot betere oplossingen leiden, ik blijf een eigenwijze Hollander en dat was in het begin best wennen voor onze franse vrienden.
heer John Montana
|
|
14
-
09
-
2007
|
16
:
23
uur
Misschien dat de stijl hier nauwelijks zou werken, maar dat belet mij niet om strikte regels toe te passen.
De gewoonte is hier om mensen per week te betalen en dan mar hopen dat ze de maandag opnieuw verschijnen. Gewoon niet meer opdagen en niks laten weten is een normaal gedrag.
Aan de andere kant, iemand ontslagen kan leiden tot een proces, en in tegenstelling tot wat 'wij' gewoon zijn, komt de zaak binnen de 5 dagen voor de rechter en is er een uitspraak, gewoonlijk in het voordeel van de 'werknemer'.
Telkens kon ik de rechter overtuigen dat de manier van handelen 'schadelijk' was voor de overblijvende 'werknemers'. Dus 'de rechter' moest die groep in bescherming nemen tegen 1 'individu'.
Nu wordt mijn personeel per maand betaald, moeten ze een opzeggingstermijn in acht nemen, staat alles op papier, opgesteld door een advokaat, afgestempeld en ondertekend door een rechter, wat het geheel volledig 'wettelijk' maakt.
Nu werken de meeste mensen hier voor 'vul in naam van bedrijf'.
Maar al mijn werknemers staan bekend als zijnde werkend voor 'Don Roberto' (mijn tweede naam), en dat geeft géén machtsgevoel, enkel een fijn gevoel.....
En waarschijnlijk ben ik een van de weinige werkgevers hier die meer dan 50 personen op een wervingsreserve lijst heeft staan.
Dat is voor mij geen mentaliteitsverandering, eerder een attitude verandering.
Je leiding geven moet steunen op regels en richtlijnen, niet op mogelijke grillen van enkelingen.
