27 juli 2007 -
In een steeds krapper wordende arbeidsmarkt wordt het moeilijker om personeel te vinden met talent. De scherpste managers, slimste controllers, beste accountants; ze zijn allemaal heel gewild. Heel pro-actief zijn organisaties echter niet met Talent Management bezig. Slechts één op de vijf human resources managers zegt een Talent Management beleid binnen hun organisatie te hebben.
Werknemers binden
Dit blijkt uit internationaal onderzoek van Robert Half Finance & Accounting. Jammer want Talent Management is wel dé manier om werknemers aan je organisatie te binden. Een groot percentage van de geïnterviewde managers geeft aan dat prestaties toenemen door Talent Management. Zwitserland (33 procent) is de koploper met een pro-actief beleid. Nederland doet het met 29 procent ook zeker niet slecht. Uit het onderzoek blijkt dat bedrijven het beleid grotendeels alleen toepassen op een selectie werknemers (gemiddeld 25 procent). Maar het meest genoemde antwoord is ‘nee’ (gemiddeld 40 procent).
Betere prestaties De helft van de human resources managers, die werken bij een organisatie waar een beleid voor Talent Management wordt gehanteerd, zegt dat hierdoor de prestaties toenemen. Met name Luxemburg (75 procent) en Ierland (70 procent) staan hier zeer positief tegenover. Binnen organisaties in deze landen wijzen rapporten dit ook uit. In het onderzoek komt duidelijk naar voren dat veel organisaties zich niet bewust zijn van het belang om talent te managen. Het gaat bij Talent Management om het krijgen van inzicht in, en het ontwikkelen van talent. Op de vraag: ‘Hoe vaak beoordeelt uw organisatie de werknemersprestaties?’ antwoordt 38 procent (gemiddeld) ‘op ad-hoc basis’. Ook Nederland valt precies in dit gemiddelde met 40 procent Ierland heeft een uitschieter met 65 procent. Daarentegen hebben wel bijna alle Ierse managers (91 procent) een proces waarbij prestaties herzien worden. Een maandelijkse beoordeling wordt door vijftien procent van de Tsjechische managers gehanteerd. De human resources managers uit Zwitserland geven aan met nul procent, dat niemand een maandelijkse beoordelingen krijgt. Maar de beoordelingen worden, naast Hong Kong (50 procent) en Japan (43 procent), wel elk kwartaal gedaan in Zwitserland (43 procent).
Persoonlijke benadering
Talent Management gaat allereerst om het binden van werknemers met verschillend inzicht en talent. Vervolgens wordt talent management ingezet om medewerkers vast te houden. Een persoonlijke carrièreplanning maken en persoonlijke compensaties geven blijken essentieel te zijn (respectievelijk 57 procent en 53 procent. In Tsjechië is het bijna vanzelfsprekend wanneer je talenten wilt behouden om daar persoonlijke compensaties aan vast te binden, 83 procent van de managers geeft dat aan. In Nederland (79 procent) Groot-Brittannië (80 procent) en Japan (80 procent) en is het gebruikelijker om een carrièreplan op te stellen.
Ik geloof in het vasthouden van werknemers die een toegevoegde waarde hebben voor een organisatie. Mijn ervaring van de afgelopen 5 jaar in het inkoopdomein bij A-bedrijven zegt me echter dat het intiatief immer bij de kandidaat ligt. Bedrijven zouden meer moeten investeren in dit soort personen die schaars zijn, de praktijk wijst echter uit dat men (nog) niet het belang hiervan onderkent. Wellicht helpt het als er kwantificeerbaar gemaakt wordt wat de prestaties voor impact hebben uitgedrukt in een cijfer of bedrag.
Dit wordt nog veel te weinig toegepast.
Helemaal eens met de heer Baumgarte: Vooral nu Employment een hotitem is is het zaak die mensen vast te houden, die als kern van het bedrijf de gang van zaken ondersteuen resp. aansturen. Alleen in Nl geldt nog steeds te veel, dat je je hoofd vooral niet boven het maaiveld uit moet steken. En dus nemen te weinige het initiatief. En inderdaad: cijfers stellen gerust, wantlijken het ondubbelzinnige argument te bieden. Dus kwantificeren helpt!! Mia Zinschitz-Wassenaar
Hoewel talentmanagement belangrijk is, gaat het teveel uit van het managen van talent, dat direct een bijdrage levert aan de winst. Of het gaat om talent waarvan direct zichtbaar is, dat het een bijdrage levert aan de winst. Een voorbeeld daarvan is natuurlijk de secretaresse van de manager. De manager kan meteen zien, dat zijn secretaresse hem voordeel oplevert in tijd, kwaliteit van taalgebruik, contact met externen en internen, etc.
Maar zoals Belbin al aangeeft in zijn onderzoek onder groepen. Je hebt verschillende soorten talenten nodig, om een groep succesvol te maken. Talentmanagement kan dus beter kijken naar de relatie tussen alle talenten. Daarvoor moet je als manager wél wekelijks de tijd nemen om te kijken wat er binnen je afdeling aan talent aanwezig is en hoe het zich ontwikkeld. Je zult dus als manager een visie moeten ontwikkelen op het gebied van talentmanagement. Maar in hoeveel MBA opleidingen wordt dat meegenomen? En hoeveel managers krijgen daar de tijd voor om het zelf te ontwikkelen? En hoeveel organisaties bieden hun managers de tijd om zich het talentmanagement eigen te maken? Uit bovenstaand onderzoek blijkt wel, dat dat een zeer klein aantal is.
Het valt me op dat er veelal over talentmanagement als systeem wordt gepraat. Maar talentmanagement is eigenlijk niets anders dan weten waar je mensen goed in zijn en waar ze blij van worden en hen de ruimte en mogelijkheden bieden daarmee aan de slag te gaan. Niet alleen aan de poort, maar gedurende iemands hele loopbaan in een bedrijf.
Natuurlijk is er een organisatiebelang, maar als je medewerkers laat doen waar ze goed in zijn, verdient zich dat vast en zeker terug.
Optimaal gebruik maken van de talenten van je mensen is goed voor je personeel en voor je bedrijf. Logisch zou je zeggen? Maar wat maakt het dan zo moeilijk om het gewoon te doen?
De rol van de manager is al eerder genoemd: 'de manager moet een visie hebben op talentmanagement, de tijd nemen het 'systeem' zich eigen te maken en wekelijks om de tafel zitten om te kijken welke talenten er zijn.'
Hoezo elke week om de tafel om te kijken wat er aan talent aanwezig is? Als het goed is weet je als manager waar je mensen goed in zijn en waar ze hun toegevoegde waarde kunnen leveren. Daar ben je manager voor, toch? Je medewerkers laten bloeien, niet vanuit systeemdenken, maar vanuit een tweede natuur: intrinsiek gemotiveerd zijn om je mensen te laten bloeien.
Nelleke op dit moment is je idee nog een utopie voor veel managers. Ik denk dat er nog teveel managers zijn, die manager worden vanwege de status en niet vanwege het feit, dat het hun passie is om andere mensen te helpen hun beste werk te leveren.
Tot het moment dat iedereen volgens zijn passie werkt, is het nodig om met hulpmiddelen te werken, die passen bij hoe het menselijk brein werkt. Als je wilt dat iemand iets doet, wat niet zijn passie is, dan moet je er een gewoonte van maken. En hoe belangrijker iets is, hoe vaker je iets moet plannen, zodat het een gewoonte wordt.
Nu klinkt iedere week bezig zijn met talentmanagement natuurlijk als heel vaak. Maar het is eigenlijk meer een vorm van een bepaalde bril opzetten. Behalve dat je kijkt naar wat medewerkers hebben gedaan, kijk je ook naar hoe ze het hebben gedaan. Daarnaast zou je ook nog kunnen kijken of ze het 'beter' hebben gedaan dan de vorige keer. Waarbij 'beter' kan slaan op sneller, mooier, omvangrijker, foutlozer, toegankelijker.
Maar natuurlijk zou ik ook liever zien, dat managers het behalen van status zouden weten te koppelen aan het beter laten functioneren van medewerkers.
Ik weet dat het in de praktijk werkt zoals je beschrijft, Norman. Ik ken managers die het 'begrijpen' en manager zijn omdat ze het leuk vinden om anderen te laten bloeien (en niet zo zeer omdat het interessant is om op verjaardsfeestjes te vertellen dat je manager bent).
En ik hoop dat we met zijn allen de menselijke bedoeling achter een systeem snappen en niet het systeem als doel op zich gaan zien.
Ik ben blij me onder gelijkdenkenden te bevinden. Voor mij is het artikel alleen maar een nieuw papiertje onder een ouder bekend verhaal. Nieuw jasje, ander naampje en we hebben weer 'iets'.
Ik heb het geluk gehad, in mijn loopbaan, door Managers te zijn begeleid die me veel waardevolle dingen hebben meegegeven.
Les 1 was altijd weer, blijf wie je bent en pas je aan binnen die marges naar de mores van de organisatie waar je je bevind.
Voor verschillende organisaties te hebben geacteerd zie je dat Managen ook wel eens kan ontaarden in managen met een enorme politieke lading of dat men maar in primair een eenvoudige manier van benaderen heeft waarbij je als externe van ondergeschikt belang bent, ook persoonlijk.
Dit laatste komt heel erg vaak voor, ook als oogt het vaak op het eerste gezicht anders.
Voor mezelf heb ik altijd centraal en voorop gesteld, zoek naar de waarde en 'Aanvulling' met elkaar dan weet je vanzelf wat nog kan of moet worden ingevuld. Werkt prettig en ontspannen omdat een ieder zo dicht mogelijk bij zichzelf kan blijven.
Ergo, ten dele onderschrijf ik jullie in dit geheel maar meer omdat ik de persoonlijke ervaring heb dat dit ook anders kan. Dus Utopia is dichterbij dan we denken soms.
RC PM
Patty
|
|
1
-
08
-
2007
|
14
:
42
uur
Volgens mij zitten er een aantal aspecten aan 'Talent Management'.
1) Natuurlijk richt iedere goede manager zich op het ontwikkelen van medewerkers. Helaas is het zien van 'talent' en 'ontwikkeling' behoorlijk subjectief. Het kwantificeren kan alleen met de resultaten maar nauwelijks met de manier waarop die resultaten bereikt worden (houding/gedrag). Toch heeft vrijwel iedereen een mening over wie een 'talent' is en diegenen krijgen dan extra aandacht (in welke vorm dan ook). De 'Talenten' voelen zich hier doorgaans positief door beďnvloed.
2) Dat hiermee ook een negatieve kwalificering wordt gegeven over degene die niet het 'talent' predicaat heeft gekregen, vergeten veel managers. Zij hebben minder oog voor de talenten die er in deze (grote!) groep medewerkers aanwezig zijn, danwel ontwikkeld zouden kunnen worden. Omdat criteria voor 'Talent Management' lang niet altijd objectief / inzichtelijk zijn, voelen deze medewerkers zich vaak ondergewaardeerd.
3) Er zijn nog veel te weinig goede managers!
1. De tool is er al om dit te kunnen onafhankelijk en niet manipuleerbaar te onderkennen zonder je hoeft te kijken naar reeds behaalde resultaten. [Nog niet gereleased]
2. zie 1. Als het negatieve prevaleerd boven de weergave dan heb je werkelijk een uitdaging.
Ik denk dat Patty, hier een mooie aanzet geeft voor een reeds lang bekend probleem.
Zodra je iemand positief beoordeeld in gedachten, ga je je gedrag daar op aanpassen. Het gevolg is, dat de positief beoordeelde zich gaat gedragen naar de verwachtingen van de ander. Dit is ooit met een simpel onderwijskundig onderzoek bewezen.
Leerkrachten die niet bekend waren met de kwaliteiten van een groep, werden bekend gemaakt met de kwaliteitsverdeling binnen de groep. Overigens volgens een vooraf vastgestelde kwaliteitsverdeling. Aan het eind van de onderzoeksperiode bleek, dat de leerlingen die aan het begin als goed waren beschreven het beter deden, dan de leerlingen die als minder of slecht waren beschreven. Helaas zaten binnen de groep “slechte” leerlingen ook leerlingen die het in voorgaande jaren goed hadden gedaan. En in de groep met “goede” leerlingen zaten juist leerlingen die het slecht deden in voorgaande jaren. Ergo talent en kwaliteit van leerlingen bleek helemaal niets te betekenen voor het gedrag van leerkrachten. Hoewel de leerkrachten natuurlijk bij hoog en laag beweerden, dat zij niet beďnvloedbaar waren door kennis uit voorgaande jaren over de kwaliteiten van leerlingen.
Deze invloed van verwachtingen blijkt ook van invloed op het rendement van opleidingen. Deelnemers die hoge positieve verwachtingen hebben van een training, komen met veel meer kennis en positieve verhalen terug, dan deelnemers met negatieve verwachtingen.
Wat Patty dus aangeeft, is dus nog veel geniepiger. Je vormt een oordeel over anderen. Dit oordeel vormt vervolgens de basis voor je gedrag. Maar je oordeel wordt daarmee, zoals de Engelsen dat zo mooi zeggen: a selffulfilling prophesy. Anders gezegd de hond bijt zichzelf in zijn staart. Want niet het talent van de ander bepaald de kwaliteit van zijn werk, maar jouw oordeel over zijn talent en jouw bijbehorende gedrag.
Misschien dat het product van Rene kan helpen om beoordelaars los te krijgen van hun eigen oordeel. Waardoor ze al het aanwezige talent kunnen aanspreken. Maar dat betekent wel, dat beoordelaars moeten willen erkennen, dat ze beďnvloedbaar zijn door hun eigen vooroordelen, iets wat in Nederland natuurlijk betekent dat je toegeeeft politiek incorrect te zijn.
Oordelen komt elke keer terug en een oordeel is vaak subjectief; gericht op wat iemand wil zien en in het werk: gericht op een bepaald werkgebied. Ben het met je eens, Norman.
Wat zou het toch mooi zijn als mensen bekijken zouden worden vanuit wie ze zijn, hun krachten en talenten en niet vanuit wat ze niet (goed genoeg) kunnen. Dus de goede dingen in mensen zien. Helemaal los van systemen. Gewoon van mens tot mens.
In vrijwel alle facetten kom je dit gegeven weer tegen. Management, Coaching, Therapieen, Assessments, men doet vaak amar iets onder het mom van een bepaalde methodiek.
Vrijwel alle methodieken kun je wat dat betreft gewoon op een hoop gooien want ze missen wat dat betreft een paar bijzonder belangrijke elementen.
- Ze zijn afhankelijk van observatie vermogen.
Dat brengt met zich mee dat er maar hele enkelen zijn die een goed beeld kunnen maken. Dan nog ontbreekt een duidelijk doel waar ze naartoe kunnen werken.
- Men is vaak afhankelijk van de input van een persoon.
Dat is niet alleen te manipuleren, ook zijn er aanzienlijke verschillen in uitkomsten onder de methodieken. Dus ook niet zuiver te noemen. Daar heb je tevens ook weer dat men geen doel heeft om naar toe te kunnen werken.
In beide gevallen werkt men 'op gevoel' ergens naar toe waarbij het maar de vraag is of dat wel de goede kant op gaat.
In beide gevallen moet men een persoon bewegen/manipuleren een bepaalde richting in te slaan naar 'een doel[?]' toe. Of dat een juiste weg is is voor mij altijd nog maar de vraag. Laat onverlet dat daar vaak een langer traject voor nodig is.
We hebben wat dit betreft de tool al in de maak die volkomen onafhankelijk en on manipuleerbaar werkt waarbij de weergave 'Het Doel' op zich is. Tot op heden halen we hiermee een juistheids percentage van 75%-80% van het persoonlijke potentieel.
Zelfs als we de 50% zouden halen, conservatief gezien, is dat nog 50% meer dan de huidige methodieken. Daar valt niets meer op af te dingen.
RC PM
van Mierlo
|
|
11
-
11
-
2009
|
16
:
11
uur
Ik wordt geacht een Talentplan (incl. Management Developmentjaarplan) te maken voor onze organisatie. Helaas vind ik het lastig om te bedenken waar ik moet beginnen. Heeft iemand tips?
Hallo van Mierlo, de eerste vraag die je je kunt stellen is:
- Wat is jullie doel met het Talentplan?
Als je het doel weet dan kun je al een stuk makkelijker een aanzet maken voor een plan. Want dan kun je je gaan afvragen hoe je dat doel wilt realiseren.
