Manager raakt gestresst door veel voorkomende crisissen
12 juli 2007 -
In theorie horen managers de crisissen waar ze dagelijks mee geconfronteerd worden gemakkelijk aan te kunnen. In de praktijk komt het er vaak op neer dat ze daarvoor iets anders – net zo belangrijks – laten vallen om dat te doen, slaan ze dicht, werken ze over of schieten ze in de stress.
Crisissen blijken meestal voort te komen uit klantgerelateerde onderwerpen, gevolgd door slechte communicatie, interne problemen en slechte planning.
Stress Meer dan de helft van de manager kan een crisis alleen het hoofd bieden door gestresst te raken. Uit onderzoek van NFI Research bleek bovendien dat minder dan de helft de hulp van anderen inroept of delegeert om het probleem op te lossen. Dit onvermogen om de last te delen, leidt er vaak toe managers niet meer toe komen aan het leiden van hun mensen en op die manier de productiviteit en moraal danig schaden.
Crisissen blijken meestal voort te komen uit klantgerelateerde onderwerpen, gevolgd door slechte communicatie, interne problemen en slechte planning. Met deze uitspraak ben ik het niet eens. Het is namelijk het omgekeerde, tengevolge van interne problemen ontstaat de crisis. Dat het klantgerelateerd is, is alleen maar een katalysator voor het probleem. De interne problemen kunnen zoals iedereen weet zeer divers zijn. Wat uit mijn praktijkervaring blijkt is dat veruit de meeste problemen ontstaan doordat het onderling vertrouwen in de organisatie onvoldoende is en dat de meeste managers leven in de waan van de dag. Door deze verschijnselen te onderkennen en vervolgens hier daadwerkelijk een oplossing voor te zoeken, zal er een "stress bestendige manager" ontstaan. Je zult dus uit deze vicieuze cirkel moeten stappen waarin je verkeerd. Vaak kan dit niet binnen de eigen organisatie om redenen zoals "gezichtsverlies" of andere drogredenen. Toch zijn hier uitstekende oplossingen te vinden door bijvoorbeeld een coach te raadplegen. Hier vind je een neutraal rustpunt die je mogelijkerwijs helpt om je capaciteiten op een doeltreffende manier te gebruiken. Met vriendelijke groet, Gerrit Michels www.germarmich.com.
Ron Ladage
|
|
12
-
07
-
2007
|
10
:
14
uur
Dit artikel geeft al aan dat de helft van de managers geen managers zijn, maar werkers. Hun bureau ligt dan ook vol met papieren.
Een manager heeft een visie en draagt zorg dat hij vanuit zijn helikopter het veld overziet.
De "grondtroepen" doen het werk.
Het onvermogen om anderen het vertrouwen te geven om de crisis op te lossen, duidt op het onvermogen van manager te zijn.
Als adviseur/coach kom ik dit vaak tegen, het adhoc reageren op een crisis en later niet de echte oorzaak analyseren. Dus steeds weer reageren op dagelijkse obstakels i.p.v. zorg dragen dat de medewerkers die situatie gecreëerd krijgen, die hun de kans geven om actief mee te sturen.
Gelukkig kom ik ook de goede 50% tegen en daar zie het grote verschil met de mindere groep.
Deze managers weten wat ze op langer termijn willen bereiken en dragen zorg dat de kort termijn situatie door de juiste mensen in zijn bedrijf worden geleid.
Tevens draagt hij zorg dat zijn werknemers op competenties worden aangenomen en altijd de kans krijgen om deze competenties uit te breiden door studie en coaching aan te bieden.
Freek Hermkens
|
|
22
-
07
-
2007
|
13
:
35
uur
Juist de dagelijkse problemen zijn
onlosmakelijk verbonden met de functie van operationeel manager. Dit is niet iets waarvoor je weg moet lopen maar je moet zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek zitten.
Wil je een goede operationeel manager zijn, dan zijn de onderstaande kenmerken/ eigenschappen onontbeerlijk. Een goede operationeel manager is iemand die:
• Kan denken in processen en inzicht heeft in het verloop van de operaties;
• Continu bewaakt wie wat doet, hoe groot de voorraden zijn en of het werk op tijd afkomt. Hierbij is acteren op stuurinformatie en pro-actief handelen zeer belangrijk;
• Aansturing doet door Management by Walking Around en niet alleen vanuit zijn kantoor zijn/haar afdeling aanstuurt;
• Gebruikt maak van een zogenaamde Morning call; ‘s ochtends (met een kop koffie in de hand) langs de afdeling(en) loopt en kort bespreekt wat er leeft, welke aandachtspunten er zijn voor de komende dag/week. Daarnaast zet hij/zij waar nodig direct acties uit;
• Niet gaat micromanagen. Sturen op de hoofdlijnen en als het nodig is inzoomen op bepaalde details en detail informatie;
• Interesse en betrokkenheid toont in de medewerkers en wat er leeft en speelt op de werkvloer. Zorgen dat de afdeling gedisciplineerd werkt en tegelijkertijd dat de sfeer goed blijft;
• Ervoor zorgt dat medewerkers ook voldoende verantwoordelijkheid krijgen om zaken zelf op te pakken en een bijdrage te leven;
• Zorgt dat er afstemming en communicatie plaatsvindt tussen de operatie aan de ene kant en sales aan de andere;
• Voldoende ruimte plant in zijn/haar agenda om te reageren op onverwachtse zaken als dat noodzakelijk is.
Het belangrijkste wat ik geleerd heb de laatste jaren is: als organisatie zul je pas goede operationeel managers hebben als je managers, leidinggevenden, chefs, bazen benoemt, die bewust kiezen voor leidinggeven in een operationele leidinggevende functie en weten welke eisen aan hen gesteld worden. Doe je dit niet, dan zul je altijd problemen hebben met je operationele aansturing.
Freek Hermkens is werkzaam als organisatieadviseur bij O&i (www.oi.nl) in Utrecht. Hij heeft jaren ervaring in het verbeteren en optimaliseren van bedrijfsprocessen bij grote dienstverlenende bedrijven.
