Innerlijk leven medewerker is van grote invloed op prestaties
18 mei 2007 -
Iedere manager voelt op zijn klompen aan dat werknemers die een goede dag hebben, beter presteren. Wat beďnvloedt het verschil tussen een goede en slechte dag op het werk? Harvard hoogleraar en specialist creativiteit Teresa Amabile en onderzoeker Steven Kramer deden grootschalig onderzoek naar de inner work life van werknemers. Ook hier blijkt de grote invloed van managers.
Weet u wat er om gaat in de harten en hoofden van uw werknemers? Waarschijnlijk niet. Dit 'innerlijk werkleven' speelt echter wel een grote rol bij de prestaties van werknemers, zeker bij kenniswerk. Naast toegang tot goede informatie en financiële incentives noemt Amabile het innerlijke werk leven 'een andere cruciale motor voor de prestaties van kenniswerkers'.
Dagboek Hoe meet je het 'dynamische onderlinge spel' tussen percepties, emoties en motivatie - de drie elementen waaruit innerlijk werkleven volgens de onderzoekers bestaat? De onderzoekers selecteerden 238 professionals die samenwerkten in 26 projectteams en lieten hen een dagboek bijhouden tijdens hun project. Elke dag ontvingen de deelnemers het verzoek een opvallende gebeurtenis van die dag te beschrijven. Wat vonden ze van de gebeurtenis vonden, wat vertelde die hen over hun werk, hun team, hun organisatie of over henzelf en hoe voelden zij zich door de gebeurtenis. Daarnaast vroegen de onderzoekers aan de deelnemers of zij zichzelf en hun teamgenoten maandelijks wilden beoordelen op zaken als creativiteit, werkkwaliteit, committent en bijdrage aan de samenhang van het team.
Hoe meer passie, hoe beter de prestaties Op basis van 12.000 dagboekbijdragen in drie jaar, kregen Amabile en Kramer een gedegen inzicht in het innerlijk werk leven. Ten eerste vonden zij het bewijs dat percepties, emoties en motivatie op het werk een enorme invloed hebben op verscheidene dimensies van presteren van werknemers. Hoe groter de passie voor het werk - intrinsieke motivatie - hoe positiever de emoties - zowel concrete reacties op gebeurtenissen als stemmingen - en hoe positiever de percepties - onmiddellijke indrukken en meer ontwikkelde theorieën over wat er gebeurt op het werk en de betekenis ervan - des te beter waren de prestaties.
Erkenning Het gevoel of iemand vooruitgang heeft geboekt in zijn werk bepaalt of iemand een goede of slechte dag ervaart. Interpersoonlijke gebeurtenissen gaan daar hand in hand mee. Waardering van anderen zonder dat je vooruitgang ervaart, blijkt weinig positieve impact te hebben en zelfs bij te dragen aan cynisme. Maar: vooruitgang boeken zonder erkenning, of erger nog: met kritiek op kleinigheden, leidt tot boosheid en verdriet. Verreweg de meest positieve invloed op innerlijk werk leven hebben periodes waarin mensen weten dat ze goed gewerkt hebben en dat hun managers dat op een goede manier erkennen.
Invloed manager Managers blijken een enorme invloed te hebben op het innerlijke werkleven van hun medewerkers. Hun gedrag bepaalt in hoge mate de manier waarop medewerkers de gebeurtenissen van de dag ervaren. En die ervaring heeft veel invloed op de arbeidsprestaties. Amabile: "Dit vereist een heel andere manier van denken van managers. Leiders moeten zichzelf gaan beschouwen als servicepersoneel. Het is de manager die toeziet op de behoefte van de mensen die dag in dag uit het complexe werk in de loopgraven verrichten." Wat Amabile betreft is de leider er om de tijd, ruimte en mentale energie van zijn medewerkers te beschermen zodat ze creatief werk kunnen verrichten. Het onderzoek bewijst verder de onderlinge invloed van percepties, emoties en motivatie. Ook op het werk zijn cognitieve en emotionele aspecten nauw met elkaar verweven, net zoals in de hersenen zelf. In organisaties zou je beide aspecten dus niet los van elkaar mogen zien, simpelweg omdat ze elkaar continu beďnvloeden en alle twee gevolgen hebben voor de bedrijfsprestaties. Met deze kennis, zo betogen Amabile en Kramer, kunnen managers de prestaties van medewerkers verbeteren.
Een van de vele artikelen over motivatie en leiderschap.
Er zijn vele boeken over geschreven, vele trainingen gegeven, maar het probleem duikt steeds op.
Vaak grijpen we te hoog, we praten over de managers, die over het algemeen hoog op de ladder staan.
We vergeten de kleine leidinggevende, die direct bij de werkvloer staan, de chef van deze kleine leidinggevenden, die weer tussen hen en de managers staan.
Wanneer de "onderlaag" goed is, kan de manager minder goed zijn, maar wanneer de tweede/derde lijn slecht is in leidinggeven, dan weet je wat er met de motivatie van de mensen gebeurd.
We concentreren ons erg veel op de top, maar investeren te weinig daaronder.
Door goede coachen en begeleiding kunnen we heel veel verbeteren.
Je red het niet door deze groep even naar een cursus leidinggeven of sociaal gedrag te sturen, daar leren ze “kunstjes” en de praktijk leert dat dit maar heel kort effect heeft.
Door onze aandacht wat lager in de lijn te leggen en daar eens te investeren, kom je heel snel tot verrassende resultaten op langer termijn.
Wel weet ik dat wanneer aan de top een slechte manager zit, hij het hele bedrijf de afgrond in kan werken. Dus draag zorg dat de top goed is voor de hoofdlijnen, een langer termijn visie heeft en niet bang is om in te grijpen op het juiste moment.
Arno Brons
|
|
21
-
05
-
2007
|
09
:
02
uur
Ik stel mezelf ook vaak de vraag: Is het de vent of de tent? Als marketeer is het geweldig om bij een inspirerende club te werken, maar je verwacht tevens iets van het hogere managnement als het gaat om drive en ambitie.
Als de laag daaronder er vervolgens weinig mee doet (die passie niet uitstraalt) neemt het plezier ook vaak af. In mijn ogen zijn alle lagen dus belangrijk voor de werksfeer en de motivatie van de werknemer.
