Werkgevers gaan de komende jaren meer dan ooit proberen hun personeel te binden en te boeien
12 april 2007 -
Een loyaliteitsbonus en behoudbureaus zijn de nieuwste trends in arbeidsvoorwaarden en personeelsmanagement. Dit blijkt uit het arbeidsvoorwaardenonderzoek van verzekeraar Centraal Beheer Achmea.De krapte op de arbeidsmarkt dwingt werkgevers steeds vaker om arbeidsvoorwaarden te vinden om personeel langer aan zich te binden.
Hoe loyaler aan de werkgever, hoe hoger een bonus oploopt. Driekwart van de werkgevers en leidinggevenden in Nederland vindt deze nieuwe trends reëel en uitvoerbaar.
Loyaliteitsbonus Een loyaliteitsbonus ontstaat doordat diverse branches in de Nederlandse bedrijvenmarkt te kampen hebben met een hoog personeelsverloop dat oploopt tot wel 40 procent. Werkgevers hebben behoefte aan rust, consistentie en continuïteit. Nu al is er op de arbeidsmarkt jaarlijks een tekort van 475.000 mensen. In 2010 is dit tekort opgelopen tot ruim 600.000 mensen.
Behoud Werkgevers gaan de komende jaren meer dan ooit proberen mensen aan het bedrijf te laten binden en te boeien. In een steeds krappere arbeidsmarkt moet het bedrijfsleven meer bieden dan alleen een vaste baan, salaris en een auto van de zaak. Collega's, sfeer, werkplek, managementstijl en een goede balans tussen werk- en privé staan bovenaan de campagnelijst van werkgevers.
Behoudbureaus Naast uitzendbureaus gaan daarom binnenkort ook behoudbureaus van start om werkgevers te helpen personeel aan zich te blijven binden. Daarvoor zo blijkt uit onderzoek is het wenselijk langlopende contracten op te stellen, krijgen medewerkers de mogelijkheid om thuis te werken en wordt deeltijdwerken nog populairder. Pensioen is na het salaris de belangrijkste arbeidsvoorwaarde. Uit onderzoek blijkt ook dat 90 procent van de werkgevers van mening is dat zijn of haar huidige pensioenregeling voldoet aan de verwachtingen van toekomstige werknemers.
Kunt u me helpen aan adressen van behoudsbureau's.
Waarvoor dank bijvoorbaat.
Vriendelijke groet,
AXIANS
Riza Berenson
Human Resource Manager
T:030-2477116 of GSM 0629446602
S.U. Wilm
|
|
15
-
04
-
2007
|
23
:
42
uur
Als werkgevers behoefte hebben aan rust, consitentie en continuiteit dan moeten ze eerst maar eens hun beleid duurzaam daarop aanpassen en niet voortdurend reorganiseren op een manier dat werknemers geen idee hebben wat daaraan ten grondslag ligt. Overigens meen ik dat de meeste werknemers juist behoefte hebben aan rust consitentie en continuiteit. Helaas kunnen juist dus de meeste werkgevers dit niet meer bieden in onze zogenaamde "wereldeconomie" waarin er altijd wel weer een reden is te vinden om er een puinhoop van te maken.
Friedel
mevrouw e vale
|
|
16
-
04
-
2007
|
12
:
15
uur
Hoe werkt die loyaliteitsbonus dan? Hier lees ik niets over terug.
En blijft het personeel dan wel scherp gedurende al die jaren (of blijven ze maar hangen omdat ze anders een bonus mislopen)?
heer F Schophuizen
|
|
4
-
05
-
2007
|
07
:
52
uur
Een loyaliteitsbonus lijkt me simpel: je bonus is hoger naar gelang je langer voor een bedrijf hebt gewerkt.
Goede mensen kun je op die manier niet echt binden. Die hebben elders voldoende kansen om ook (en beter) aan de bak te komen. Dus je kunt je beter concentreren om het bedrijf zelf aantrekkelijk voor hen te maken.
Mensen die je echter liever kwijt zou zijn (of vervangen door betere), hebben waarschijnlijk elders ook niet zoveel kans. Die blijven dus lang zitten en strijken daarmee nog een leuke bonus op ook.
Tenslotte ervaren de mensen met een korte loopbaan in het bedrijf (maar die wel erg goed zijn) het als oneerlijk dat de "zittenblijvers" meer bonus krijgen dat anderen die hetzelfde of beter presteren.
Pascalle Neijenhuis
|
|
29
-
01
-
2008
|
14
:
53
uur
Er vanuit gaande dat werkgevers voornamelijk die medewerkers voor hun organisatie willen behouden die de juiste competenties en ambities bezitten, lijkt mij het invoeren van loyaliteitsbonussen volstrekt onzinnig.
Op basis van invoering van een dergelijke bonus bereik je geen internalisatie van de ideeen, waarden en doelen van je organisatie. Het is hoogstwaarschijnlijk een manier van belonen die zijn uitwerking op de iets langere termijn compleet mist.
Wanneer dit beloningsprincipe stoelt op het aantal dienstjaren, kun je uiteraard scheve gezichten verwachten, want hiermee is uiteraard niets gezegd over prestaties en/of inzet. En het op deze manier tekort doen van (eventuele) high-potentials die minder lang bij je organisatie werkzaam zijn, komt waarschijnlijk niet bepaald ten goede aan het behoud van deze groep. Verstarring is vervolgens ook een in de toekomst op de loer liggend gevaar.
Aan de hand van de behoeftenpiramide van Maslow kan simpel aangetoond worden dat door middel van een dergelijk financiele beloning de intrinsieke motivatie van werknemers niet verhoogd wordt.
Uiteraard, de basisbehoeften onderaan de pyramide kunnen worden bevredigd door geld. Echter, hoe hoger men komt richting self-esteem en self-actualization, waarna voor de duidelijkheid ieder mens streeft in zin leven, speelt geld een steeds minder belangrijke rol.
Uit onderzoek van Jenkins is wel gebleken dat geld intrinsieke beloningen aanvult, het werkgedrag extern controleert en de focust op de taak legt (deze zo snel mogelijk te doen met zo weinig mogelijk risico), maar ook dat geld schadelijke effecten op de intrinsieke motivatie tot gevolg heeft, geen motivator is en de tevredenheid van de werknerms omlaag brengt. Ondanks een toename in kwantiteit, hebben financiele beloningen geen significant effect op de kwaliteit van prestaties. Helaas helaas.
Zoals al opgemerkt geloof ik niet dat mensen met de juiste competenties, instelling en ambitie zich laten binden door een dergelijke beloning. Het is niet de betrokkenheid van medewerkers die je aanpakt op grond waarvan je eerder loyaliteit kunt verwachten. Pak het probleem bij de wortel aan. Steek je kop niet in het zand wanneer je het gevoel hebt dat er ergens iets wringt. Zet je organisatiedoelstellingen en HRM-beleid op papier. Voer een MTO uit, controleer en evalueer ken- en stuurgetallen die van belang zijn. Heb aandacht voor je mensen, zorg voor genoeg regelmogelijkheden en een reductie van stressoren indien nodig. Laat zien en merken dat zij je menselijk kapitaal zijn en kijk kritisch naar je eigen competenties als manager.
Pascalle Neijenhuis
|
|
29
-
01
-
2008
|
15
:
31
uur
Er vanuit gaande dat werkgevers voornamelijk die medewerkers voor hun organisatie willen behouden die de juiste competenties en ambities bezitten, lijkt mij het invoeren van loyaliteitsbonussen volstrekt onzinnig.
Op basis van invoering van een dergelijke bonus bereik je geen internalisatie van de ideeen, waarden en doelen van je organisatie. Het is hoogstwaarschijnlijk een manier van belonen die zijn uitwerking op de iets langere termijn compleet mist.
Wanneer dit beloningsprincipe stoelt op het aantal dienstjaren, kun je uiteraard scheve gezichten verwachten, want hiermee is uiteraard niets gezegd over prestaties en/of inzet. En het op deze manier tekort doen van (eventuele) high-potentials die minder lang bij je organisatie werkzaam zijn, komt waarschijnlijk niet bepaald ten goede aan het behoud van deze groep. Verstarring is vervolgens ook een in de toekomst op de loer liggend gevaar.
Aan de hand van de behoeftenpiramide van Maslow kan simpel aangetoond worden dat door middel van een dergelijk financiele beloning de intrinsieke motivatie van werknemers niet verhoogd wordt.
Uiteraard, de basisbehoeften onderaan de pyramide kunnen worden bevredigd door geld. Echter, hoe hoger men komt richting self-esteem en self-actualization, waarna voor de duidelijkheid ieder mens streeft in zin leven, speelt geld een steeds minder belangrijke rol.
Uit onderzoek van Jenkins is wel gebleken dat geld intrinsieke beloningen aanvult, het werkgedrag extern controleert en de focust op de taak legt (deze zo snel mogelijk te doen met zo weinig mogelijk risico), maar ook dat geld schadelijke effecten op de intrinsieke motivatie tot gevolg heeft, geen motivator is en de tevredenheid van de werknerms omlaag brengt. Ondanks een toename in kwantiteit, hebben financiele beloningen geen significant effect op de kwaliteit van prestaties. Helaas helaas.
Zoals al opgemerkt geloof ik niet dat mensen met de juiste competenties, instelling en ambitie zich laten binden door een dergelijke beloning. Het is niet de betrokkenheid van medewerkers die je aanpakt op grond waarvan je eerder loyaliteit kunt verwachten. Pak het probleem bij de wortel aan. Steek je kop niet in het zand wanneer je het gevoel hebt dat er ergens iets wringt. Zet je organisatiedoelstellingen en HRM-beleid op papier. Voer een MTO uit, controleer en evalueer ken- en stuurgetallen die van belang zijn. Heb aandacht voor je mensen, zorg voor genoeg regelmogelijkheden en een reductie van stressoren indien nodig. Laat zien en merken dat zij je menselijk kapitaal zijn en kijk kritisch naar je eigen competenties als manager.
