Bedrijfscultuur minstens zo cruciaal bij fusie als cijfertjes
27 maart 2007 -
Slechts één op de tien fusies en overnames wordt een echt succes. Er is te weinig aandacht voor de zachte kanten van een fusie, zoals het samenbrengen van de verschillende bedrijfsculturen. Ook het behouden van de autonomie van werknemers is een belangrijke voorwaarde voor een geslaagd samengaan.
Dat blijkt uit maandag gepubliceerd onderzoek van adviesbureau Hay Group en de universiteit Sorbonne onder vijfhonderd leidinggevenden en werknemers in Europa. Geen enkele Nederlandse fusie is een volwaardig succes, concluderen de onderzoekers.
Bedrijfscultuur "ABN AMRO en Barclays kunnen veel winnen door, naast financiën en IT-systemen, ook te kijken naar minder tastbare aspecten die minstens zo cruciaal zijn bij een fusieproces, zoals bedrijfscultuur en human capital," aldus adviseur Jurgen van den Brink van Hay Group.
Slecht gevoel Het boekenonderzoek en de integratie van automatisering krijgen van de ondervraagde leidinggevenden bij fusies de hoogste prioriteit. Iets meer dan een kwart van de onderzochte bedrijven onderzocht voorafgaand aan een fusie of de bedrijfsculturen bij elkaar pasten. 78 procent van de werknemers had weerstand tegen de overname. Meer dan een derde van de leidinggevenden hield een slecht gevoel aan de fusie over.
Een Rotterdamse cultuur en een Amsterdamse cultuur, het maakte een groot verschil. Werkeilanden in Rotterdam en eigen grote kantoren voor de individuele werknemer in Amsterdam. Dus het werden werkeilanden! Kunt u zich voorstellen wat er gebeurde.
Als buitenstaande heb ik met een paar managers gesproken voor de fusie tot stand werd gebracht.
Geen van hen zag ook maar enig probleem met de werknemers, want het bedrijf werd groter en dat is ook goed voor de werknemers.
Het was niet nodig om geld en tijd te besteden aan een goede begeleiding en vooral het betrekken van het personeel bij dit besluit, laat staan bij de uitvoering.
Terwijl dat nu juist de oplossing is, laat de mensen meepraten en meedenken over dit proces. Geef ze de kans om hun collega’s van het andere bedrijf te ontmoeten op de locaties en laat ze met elkaar praten over de fusie.
Betrek iedereen in deze slag, trek er tijd voor uit, communiceer naar alle partijen en vooral luister naar hen!
Het bevoordert de kwaliteit en demotiveert de mensen juist niet.
Zelf heb ik een Joint-Venture van 2 olieraffinaderijen mogen meemaken en gezien hoe het fout kan lopen, maar ook hoe je na erkenning van je onderschatting over culturen etc. , alles toch weer op de rails kan krijgen.
En weet ook dat het een paar jaar kan duren voordat er een nieuwe cultuur ontstaat.
Bij het laatste proces hadden we te maken met 2 bedrijfsculturen en nog eens met 3 landsculturen, Engels, Amerikaans en Nederlands en toch is het gelukt om in 5 jaar tijd er weer een goed draaiend bedrijf van te maken, waarin alle pijntjes weg zijn.
Het is heel gezond om in dit soort processen een buitenstaande te betrekken, die heeft namelijk nog de onpartijdigheid binnen de culturen en ziet de zaken scherper.
Binnen mijn werk zijn dit de leukste en dankbaarste klussen die ik mag uitvoeren.
N. Dragt
|
|
28
-
03
-
2007
|
10
:
57
uur
Het enige punt is, een periode van vijf jaar is de standaard periode die mensen nodig hebben om aan een nieuwe situatie te wennen, als ze daarbij niet begeleid worden. Dat noem ik dus geen cultuur aanpassing of verandering, maar eerder cultuur verliesverwerking. Veriesverwerking kent vergelijkbare periodes als in het samengaan van fusies: woede over het verlies van de eigen cultuur, ontkennen van het verlies, erkennen dat het verlies van de eigen cultuur plaatsvindt, het verlies van de eigen cultuur een plaatsgeven en vervolgens verder gaan met je leven na het verlies van de cultuur.
Het lijkt mij daarom zinvol dat managers van bedrijven die gaan fuseren om samen te gaan zitten en elkaar recht in de ogen te kijken en gewoon naar elkaar toe te geven dat ze het niet leuk vinden dat ze gaan fuseren. Vervolgens kun je dan gaan praten over wat je goed vindt aan de fusie en wat je graag van je eigen cultuur wilt meenemen. Want er zijn massas mensen die dagelijks van cultuur veranderen. Werknemers die van baan veranderen zijn bijvoorbeeld verplicht om zich aan de heersende cultuur aan te passen om er bij te kunnen horen. En daar doen de meeste geen vijf jaar over. Maar onderdompeling in een geheel nieuwe cultuur is altijd makkelijker, dan als groep van cultuur moeten veranderen. Maar het geeft wel aan dat cultuur veranderen op een snelle manier mogelijk is. Alleen niet als je van mening bent dat je eigen cultuur beter is, dan de cultuur van de ander.
