Eens per jaar om de tafel is niet genoeg, aldus de Nederlandse manager
19 maart 2007 -
Beoordelingsgesprekken zouden vaker dan de gebruikelijke eens per jaar moeten plaatsvinden. Dat vindt een meerderheid van de Nederlandse managers. Toch houden de meeste managers (40 procent) ze maar eens per jaar. Dit blijkt uit een enquête onder het vaste lezerspanel van Management Team.
Nog eens 34 procent plant er twee per jaar in. Iets meer dan 50 procent onderschrijft de stelling 'een functioneringsgesprek per jaar is te weinig', terwijl nog eens zestien procent de stelling niet afwijst, maar zich er ook niet meteen bij aansluit.
Eenrichtingsverkeer Verder valt in het onderzoek op dat vrouwen beoordelingssessies vaker als eenrichtingsverkeer ervaren dan mannen. zeventien procent van de vrouwelijke managers vindt dat een functioneringsgesprek in de praktijk uitvalt als een eenrichtingsgesprek, significant meer dan bij de mannen (4 procent).
Methoden Van de methodieken die managers ter beschikking staan, is 180 graden feedback met 21 procent het meest populair, gevolgd door 360 graden feedback (20 procent) en de zogeheten competentiescan (achttien procent). Maar de grootste groep (25 procent) hanteert helemaal geen waarderingsmethodiek.
Een manager hoort zich te richten op mensen en werk. Je mag verwachten dat een manager al regelmatig overleg heeft met zijn mensen over hun werk. Er is dus voldoende gelegenheid om mensen en werk te beoordelen en waar nodig te corrigeren en nieuwe afspraken te maken.
Managers die daarvoor niet voldoende gelegenheid hebben (nemen!) doen hun werk niet goed.
Waarom moet de normale communicatie die je mag verwachten van een manager gegoten worden in formele (functionerings- of beoordelings) gesprekken?
Ad de Beer
|
|
19
-
03
-
2007
|
10
:
48
uur
Ik maak een onderscheid tussen Beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken.
Beoordelingen worden hoofdzakelijk gebruikt om besluiten met een rechtspositioneel karakter te onderbouwen (promotie, salarisverhoging, ontslag, verlengen arbeidsovereenkomst etc). De beoordeling is eenzijdig en heeft betrekking op het verleden.
Functioneringsgesprekken zijn tweezijdig en kunnen diverse doelstellingen hebben. Ze kunnen zowel over het verleden, het heden als de toekomst gaan.
In onze jaarcyclus staat één keer per jaar een formele beoordeling vastgesteld (najaar, omdat we begin van het jaar de nieuwe salarissen vaststellen). Indien een beheersbesluit genomen moet worden dient dat door een beoordeling te worden onderbouwd.
In het voorjaar hebben we een officiele cyclus functioneringsgesprekken.
Hiernaast hebben we de belangstellingsregistratie, die dient om de ontwikkeling van de medewerkers te monitoren, uit dit gesprek ontstaat de POP en het opleidingsplan.
Begin van het jaar wordt de "staffing review" gehouden, waarbij alle medewerkers bottom up onder de loupe worden gehouden. te starten bij de afdelingen en eindigend bij de CEO.
Veel managers klagen om de tijd die alles in beslag neemt, bij een afdeling van 40 man al snel 3 werkweken. Als we dan uitleggen hoeveel tijd het weer oplevert, dan gaan de meesten wel mee.
Trainen in de diverse technieken, met name de gesprekstechniek is een "conditio sine qua non" (hoe zeg je dat in het Nederlands?)
Ad de Beer
|
|
20
-
03
-
2007
|
15
:
48
uur
Uiteraard communiceert een manager dagelijks met zijn medewerkers. Niet alleen over het werk, maar ook over de bekende koetjes en kalfjes.
Formele contactmomenten dienen echter niet uitgesloten te worden. Enerzijds vanwege het juridische karakter (kan zowel in het voordeel van de werknemer als van de werkgever vallen) anderzijds om de zwakkere managers te dwingen hun werk serieus te nemen.
Te vaak heb ik gezien dat de goed functionerende leidinggever geen poot had om op te staan als het een keer goed fout ging.
Te vaak heb ik gezien dat een slechte leidinggever alleen maar op de kwaliteit van zijn functionerings of beoordelingsgesprekken kon worden afgerekend.
Johan Smit
|
|
29
-
03
-
2007
|
15
:
54
uur
Een formele gesprekcyclus dient om een minimum aan communicatie tussen medewerker en leidinggevende te borgen en een procesmatig karakter te geven. Dat laat niet weg dat leidinggevende en medewerker in de loop van het jaar informele gesprekjes hebben waarin de leidinggevende de medewerker eventueel bijstuurt en/of ondersteunt. Een goede leidinggevende doet dat regelmatig.
