19 februari 2007 -
Al te vaak neemt het management genoegen met een goede rationele analyse van het probleem, doch wordt de acceptatie van de nieuwe werkwijze door het personeel onvoldoende serieus genomen. En dan komt er weerstand, maar dat is niet erg, aldus Brisk Magazine.
Dat zegt Karine Roodhooft, partner van het Vlaamse consultingkantoor Stanwick, over het in goede banen leiden van veranderingstrajecten binnen bedrijven in het tijdschrift Industrie Technisch Manager.
Emotioneel "Wij zijn tot het inzicht gekomen dat het niet volstaat om mensen op een verstandelijke manier te overtuigen. Het komt erop aan dat de mensen de oplossing ook emotioneel aanvaarden," aldus Roodhooft. Stanwick hanteert een model dat op zes punten aandacht besteedt aan de werknemer en erop aanstuurt door gerichte acties de weerstand van werknemers te overwinnen.
Apathie is erger Volgens Roodhooft is weertand trouwens een goed teken. "Wanneer er geen weerstand komt, is dat een teken dat het de mensen niet meer kan schelen. Die apathie is veel erger. De projectleider moet de weerstand beschouwen als een teken dat de veranderingsboodschapis begrepen en dat de verandering is begonnen."
Het kenmerkende van veel organisatieveranderingen en de daarbij optredende weerstanden is, dat de reden voor de verandering zelf niet echt diepgaand onderzocht wordt. Als je weerstand beoogt te overwinnen, zeg je dus in feite dat de boodschap achter de weerstand je niet interesseert. Veranderen moet, anders red je het niet. Het is een uit angst voortkomend statement en net zo reactief als wat de 'weerstander' wordt verweten. De kernvraag is: voor welk probleem moet de aangekondigde verandering een oplossing bieden en als het probleem al helder is, zijn dan organisatorische of methodische ingrepen wel de enige en de beste oplossing? Want daar komen de vele veranderingen in de praktijk op neer: het hoger management zadelt de organisatie met rationele veranderingsplannen op, die weinig of geen verbinding hebben met de levende werkelijkheid van de werkprocessen. Wat het in ieder geval duidelijk maakt is dat management en uitvoering al langere tijd niet ‘in contact’ met elkaar staan en er nu kennelijk iets moet gebeuren. De zingevende principes van 'boven' worden door dit gebrek aan verbinding ‘onder’ logischerwijs niet begrepen en het is dom om je mensen achteraf te overrulen met argumentaties, leuk ingekleed in motivatieprogramma’s die op de emotionele laag inwerken. Ze werken echt niet zolang beide partijen, zoals dat bij onze Oosterburen zo mooi heet, ‘in die innere Emigration sind’. Dr. Naud van der Ven schrijft in zijn recent verschenen proefschrift 'Schaamte en verandering' treffend dat managers de moed moeten hebben zich te laten confronteren en zich te schamen. Te schamen voor hun eenzijdig rationele voorstelling van zaken en zich open te stellen voor de mensen uit hun eigen organisatie en het vakmanschap en de ervaring die zij hebben opgebouwd.
Vraagstukken echt 'verstaan' en naar bevind van zaken handelen is veel verstandiger en effectiever dan weerstanden achteraf te willen overwinnen. Niet om zonodig sociaal te willen zijn ( als een doel op zich red je het daar ook niet mee), maar om de kern van de zaak te raken en die ligt zoals we weten dieper en genuanceerder dan je in eerste instantie denkt. Het loont de moeite daar uitvoerig en vroegtijdig met je mensen bij stil te staan, elkaars taal te leren verstaan en er ‘in te duiken’. Dat vraagt om een andere contactuele houding van de manager en dat op zich werkt al uiterst motiverend voor anderen om mee te denken en te handelen. Ook hier geldt het aloude adagio: ‘de enige die je echt kunt veranderen ben je zelf’.
(zie voor achtergronden van de schrijver en zijn werk: www.leiderschapincontact.nl)
mevrouw M tarami
|
|
19
-
02
-
2007
|
11
:
17
uur
E = A x K
E = Effect Verandering
A = Acceptatie Verandering
K = Kwaliteit Verandering
Martha van de Pasch
|
|
19
-
02
-
2007
|
12
:
31
uur
Men houdt dan zeker geen rekening met oudere mensen die jarenlang op een bepaalde post hun werk verrichten en voor hen blijkt het steeds moeilijker te veranderen. Zij staan niet te juichen. Zij worden juist emotioneel door elkaar geschud. Een goed motiverend gesprek is hier wel zo netjes. Apathie is hier dan meer op zijn plaats want tegenstand helpt niet. Men denkt over het algemeen te makkelijk over veranderingen. Niet buigen dan maar maar barsten is het motto. Vaak zijn veranderingen al van overhand beslist en daarna komt men met de mededeling. Ik kan me voorstellen dat sommige mensen zich toch wel wat gebruikt voelen. Geen medezeggenschap roept een gevoel van onderdrukking op. Er wordt letterlijk aan de touwtjes getrokken en de poppen dansen mee. Wat een onwijs geheel als men denkt dat de veranderingsboodschap door medewerkers is begrepen als er weerstand geboden wordt. Inderdaad de veranderins is dan al begonnen maar niet voor de medewerker maar voor de baas zelf. Dan nog als men mensen verstandelijk niet overtuigt, deze mensen nog minder emotioneel zijn te overtuigen. Dit zijn toch echt wel de verkeerde managers op de verkeerde stoelen. Ik vraag me alleen af hoe dit soort mensen prive te werk gaan. Misschien hebben zij dan juist niets te vertellen.
MT
|
|
19
-
02
-
2007
|
15
:
38
uur
Het artikel maakt onderscheid in het 'emotioneel' en 'rationeel veranderen'. In principe is dit natuurlijk al bekende theorie. Maar het is van belang om je bewust te zijn dat medewerkers soms, hoewel ze de noodzaak van de verandering wel inzien, tóch niet kunnen accepteren dat er een verandering gaat komen. Op zo'n moment staan zij er emotioneel nog niet achter, terwijl ze rationeel wel begrijpen dat er iets moet veranderen. Dat wordt dus bedoeld met emotionele weerstand, mevrouw Van de Pasch. De verandering is inderdaad al begonnen als de mensen op de hoogte worden gebracht van hetgeen wat komen gaat - in uw ogen een emotionele aardbeving -, maar in het artikel wordt een model beschreven, dat de weerstand doet terugnemen en de werknemers ervan overtuigt dat de verandering het juiste is; zodat zij dit zowel rationeel als emotioneel kunnen accepteren.
Wat betreft uw opmerking "tegenstand helpt niet" en de daaruit voortvloeiende reden om dan maar apathisch te reageren, daarover rijst bij mij een vraagteken. Van waar in de eerste instantie tegenstand? Tegen de verandering? En als tegenstand niet helpt, wat is dan de zin van apathisch reageren?
Ik zie het als goed teken als een organisatie gaat 'veranderen'. Alles verandert tegenwoordig, zo ook de externe omgeving van de organisatie. Het is van belang dat organisaties meeveranderen, opdat zij bijblijven en niet achter de feiten aan hoeven te lopen. Verandering is noodzakelijk.
mevrouw M.A. Wezel
|
|
19
-
02
-
2007
|
16
:
26
uur
Wat ik zo prachtig vind aan de beweging 'weerstand' is dat we de overtuging hebben dat wanneer we deze fysiek hebben, we tegen alles opgewassen zijn. Zodra de weerstand van mentale aard is, wordt er moeilijk over gedaan. Weerstand is weldegelijk nodig, daar zit beweging in richting acceptatie. De weerstand managen is een must, dat zeker, maar wat mij betretf hard on the matter, soft on the person. De maatschappij is voortdurend in beweging, niet meebewegen en dus niet willen mee veranderen is jezelf van de economische kaart vegen. We moeten veranderen, of we willen of niet, het helpt om hier dus niets van te vinden en te kijken naar de mogelijkheden die veranderingen bieden. Het veranderen en de nodige weerstand hierbij zou niet ter discussie moeten staan, hoe we dit managen wel. Te vaak vinden managers zelf al heel wat van weerstand en schromen deze, in mijn beleving laten we dan juist onze medewerkers in de steek.
Apatisch , een bevriezing van apathie, dat schroom ik. Empathie en sympahatie, veranderprocessen omarmen, daar ben ik voor. Dat zou dan een slechte manager van mij maken? Degene die dit roept heeft kennelijk een hele kluif aan zelfmanagement binnen het managen van weerstand.
Groetjes,
Maria-Antoinette
Mark Leenaerts
|
|
19
-
02
-
2007
|
19
:
14
uur
Te kort door de bocht, denk ik zo.
"Geen weerstand duidt op een gebrek aan apathie."
Wat een nonsens-argument. Het klopt dat een gebrek aan weerstand kan duiden op een gebrek aan apathie, maar beiden zijn toch niet onvoorwaardelijk aan elkaar gekoppeld?! Werknemers die tevreden zijn met een verandering bieden ook geen weerstand - apatisch of niet.
Op deze foutieve basis bouwt men dan de nog meer onjuiste conclusie dat "weerstand een goed teken is".
Het is inderdaad goed om weerstand op te merken - niet omdat weerstand goed is, maar omdat het opmerken van weerstand kan helpen op de weg om het weg te nemen. Weerstand betekent onwil of onbegrip - problemen waar mee om te gaan is - maar de problemen an sich zijn nooit "een goed teken".
Patrick Witteveen
|
|
19
-
02
-
2007
|
19
:
32
uur
Wat een heerlijkheid om te zien dat de volksziekte nr1: " veranderangst" vooral heerst bij de managers die (mogen) veranderen. Wie heeft wel eens geprobeerd om een verandering niet als verandering, maar als verbetering groeiproces of cadeau aan de werknemers aan te bieden. In feite is dat wat een verandering is. Een uitdaging om jouw baan een nieuwe impuls te geven.
Heerlijk om te zien hoe de ene manager nog meer angst heeft om dit cadeau aan de medewerkers aan te bieden dan de ander. Natuurlijk is dit niet bij elke verandering mogelijk. Maar breng eens één verbetering vanuit het voordeel van de werknemer. Dan komt de weerstand vanzelf, echter niet als kritiek, maar in de vorm van positief meedenken.
Leve de kritiek en leve de weerstand!!
dennis.van_lent@siemens.com
|
|
20
-
02
-
2007
|
08
:
03
uur
Wat zou de oorzaak kunnen zijn van die apathie? Als gewoonte goedgekeurd (= niet afgekeurd) gedrag is uit het verleden, wie heeft dan die apathie veroorzaakt?
Ik kan me dus helemaal aansluiten bij Arjeh Mesquita!
