7 februari 2007 -
Managers hebben een heel ander idee over wat succes op de werkvloer betekent dan hun werkgevers. Uit onderzoek van het Chartered Management Institute bleek dat managers vooral waarde hechten aan goed werk leveren, plezier hebben in het werk en anderen helpen bij hun ontwikkeling. Werkgevers daarentegen hebben meer interesse in winstverhoging en marktleider worden.
Bijna de helft van de ondervraagde managers zegt dat ze hun succes afmeten aan de teamprestaties, maar slechts een derde heeft het gevoel dat de onderneming daar net zo over denkt. Een kwart gelooft dat een 'flexibele levensstijl' een kenmerk van succes is, maar slechts zes procent denkt dat zijn werkgever die mening deelt. Drie van de vijf managers beschouwt 'plezier in het werk' cruciaal om als succesnummer beschouwt te worden; slechts zes procent denkt dat de werkgever dat ook vindt. Bijna tweederde noemt 'zinvol' werk bepalend voor succes, één op de vijf spreekt vindt succes synoniem met 'iets goeds doen voor de maatschappij'. Een tiende is vooral uit op status onder collega's en acht procent vindt dat succes afgemeten kan worden aan 'publieke erkenning'.
Werkgever stelt andere prioriteiten Slechts dertien procent maakt zich druk over het feit of zijn onderneming wel of geen marktleider is, al denkt tweederde dat dit het belangrijkste succescriterium voor de werkgever is. Bijna net zo'n laag percentage (zestien procent) vindt 'heldere lange termijn doelstellingen' een belangrijk criterium voor succes, al gelooft meer dan de helft dat die topprioriteit zijn voor de onderneming.
Interne communicatie Jo Causon, directeur marketing & corporate affairs van CMI: "Succes wordt door iedereen duidelijk anders gedefinieerd, maar de kloof tussen wat de manager nastreeft en wat hij denkt dat prioriteit heeft voor de onderneming toont aan dat er grote behoefte is aan betere interne communicatie. Managers moeten hun definitie van succes kenbaar maken, terwijl werkgevers op hun beurt de ondernemingsdoelen duidelijk moeten communiceren zodat (toekomstige) werknemers zich daar op kunnen richten."
Uw redenering klopt deels. Ik zou eerder zeggen dat de manager geen visie uitdoktert maar een visie volgt die vooraf bepaald is. Een leider visioneert en stelt de regels op naar de normen die hij hanteert.
En ik ga akkoord met wat er vermeldt staat in het artikel om duidelijker te communiceren. De bedoeling is dat de medewerker zich identificeert met het bedrijf en daardoor worden zijn eigen doelen gelijk gesteld aan die van het bedrijf. Een voorwaarde om dit te bereiken is wel dat er goeie wederzijdse communicatie moet zijn.
Ad Beer
|
|
7
-
02
-
2007
|
08
:
50
uur
Ik denk dat hier weer eens een klassieke denkfout wordt gemaakt.
Ik maak altijd onderscheid tussen managers en leiders.
De Manager stuurt de organisatie en de leider stuurt de mensen.
Als van dit uitgangspunt wordt uitgegaan is de conclusie niet meer zo schokkens als men wil doen voorkomen.
Het onderscheidt dat hier wordt gemaakt tussen managers en werkgevers leidt mijns inziens tot misverstanden.
Als we het over ondernemers (de eigenaars), managers (de mensen die met strategie, visie, missiebezig zijn) en leiders (de mensen die mensen aansturen) hebben, dan wordt het al snel minder diffuus.
De ondernemer streeft naar marktaandeel, winst, continuiteit. De manager zet de lijnen uit om de doelstellingen van de ondernemer te bereiken (vaak is dat één en dezelfde persoon). De leider motiveert de werknemers.
Ieder een eigen missie, een eigen doelstelling en dus een eigen prioriteit.
mark leenaerts
|
|
7
-
02
-
2007
|
21
:
38
uur
Correct, mijnheer Beer,
De ondernemer zit bovenin de boom. Het doel dat hij stelt is dat de boom zo hoog mogelijk wordt. Dit wordt vertaald naar effectief en efficient groeien - de zogenaamde instrumentele doelen. Om in deze metafoor te blijven: de boom moet met zo min mogelijk mest zo groot mogelijk worden.
De manager (of beter: leider) die een paar takken lager zit, wordt geconfronteerd met het feit dat de boom van mest alleen niet zal groeien: de takken hebben ook aandacht en warmte nodig, want anders gaan ze zich op een dag afvragen waarom ze eigenlijk elke maandagmorgen nog gaan groeien. De manager stelt zich dan ook meer interpersoonlijke doelen.
Het is niet zozeer dat 1 van beide partijen het fout heeft - een organisatie moet de balans vinden tussen extremistisch focussen op de harde cijfers en efficientie, en extremistisch doodknuffelen.
Zonder het stellen van instrumentele doelen (succes interpreteren als efficientie en winstverhoging) wordt de organisatie een weinig productief geheel (wat slecht is voor haar levensvatbaarheid).
Zonder het stellen van interpersoonlijke doelen (succes interpreteren als plezier en ontwikkeling) wordt de organisatie een bikkelharde plaats waar werknemers voor vluchten (eveneens niet bevorderlijk).
