31 januari 2007 -
Tijdens een eendaags Focusseminar op Business Universiteit Nyenrode gaf managementgoeroe Michael Porter aan dat concurreren op 'de beste zijn' de grootste fout is die bedrijven kunnen maken qua strategie. Succesvolle ondernemingen blijven de concurrentie voor dank zij hun unieke aanbod (unique value proposition).
Uit een onderzoek van adviesbureau Berenschot onder de aanwezige CEO's en managers van gerenommeerde bedrijven blijkt echter dat de helft van hen het 'beste product(kwaliteit)' nog als belangrijkste concurrentievoordeel ziet. Ook gaf 46 procent van hen aan 'onvoldoende tijd te nemen' voor het daadwerkelijk bepalen en formuleren van de strategie.
Succesfactor Het formuleren van de strategie noemt Porter een tijdrovend, maar noodzakelijk proces en het hebben ervan een belangrijke succesfactor. Dit om te kunnen concurreren op basis van een uniek aanbod en de concurrentie- en innovatiestrijd niet te verliezen. Paul Pietersma, managing director bij Berenschot, onderschrijft dit. "Het is hoog tijd dat bedrijven in Nederland zich afvragen wat hun unieke waardepropositie is," zegt hij. "Als ze alleen maar op beste product concurreren, wordt de prijs het onderscheidende element. En dat leidt tot steeds lagere prijzen."
Strategieformulering Als andere onderscheidende factoren noemden de geïnterviewden 'service' en 'merk & imago' (beide 41 procent). 'Innovatie' of 'de breedte van het assortiment' (beide 30 procent 'innovatie' (68 procent), gevolgd door 'human capital/talent' (49 procent) en 'branding/imago' (30 procent). Tot slot gaf 32 procent aan de strategie 'onvoldoende door te vertalen' naar concrete acties. "Onbegrijpelijk in deze tijd van internationalisatie, waarin strategieformulering belangrijker is dan ooit," aldus Pietersma.
Toch knap dat je Guru kunt worden en blijven door open deuren in te trappen en als directeur van een adviesbureau brul je de guru natuurlijk na.
Wat jammer is (en dan druk ik me zwak uit) is dat de bedrijven niet inzien dat alleen concureren op prijs-kwaliteit een doodlopende weg is.
Concurentie is niks meer dan je tegenstanders een stap voor zijn. Concurentie betekent "samen lopen" en slechts door harder te lopen dan de anderen kun je een marathon winnen. Maar de meeste bedrijven kijken liever af wat de concurrent doet en kopieren dat dan. Maar als je alleen maar kopieert dan zul je nooit beter worden, je blijft dan per definitie een stap achter.
In de automotive kopieert bijna iederen Toyota, met als gevolg dat iedereen achter blijft op Toyota.
Porsche deed dat niet en ontwikkelde zelf een kwaliteitssysteem toen het bedrijf bijna failliet was. minder dan 10 jaar later bezit Porsche 20% van de aandelen van VAG (Volkswagen-Audi). Waarom? Omdat het management zelf eens ging kijken hoe het bedrijf verbetert kon worden. Zonder hulp van Goeroes.
Dat verkondig ik al jaren. Helaas wordt ik er niet zo goed voor betaald als Porter en al die andere zogenaamde goeroes ;)
Ad Beer
|
|
31
-
01
-
2007
|
14
:
49
uur
Het antwoord op de vraag van de heer Roebroek is simpel.
Managers die boeken lezen en seminars bezoeken doen dat vaak omdat ze de visie missen om een probleem het hoofd te bieden. Managers van bedrijven waar het goed mee gaat hebben geen goeroe nodig.
Maar omdat de managers die wel een boek nodig hebben juist de visie ontberen, kunnen ze het geleerde in boeken en seminars weer niet in de praktijk brengen.
En dus nemen ze hun toevlucht tot de adviesbureaus, maar die kennen in de regel ook maar een paar kunstjes of praten dapper dezelfde boeken na, waardoor de verandering niet beklijft in de organisatie.
De oplossing?
De manager vervangen.
Embert van Tilburg
|
|
31
-
01
-
2007
|
10
:
32
uur
Norton en Kaplan formuleerden in de 90-er jaren reeds het creeren van meerwaarde voor de klant en ontwikkelden de balanced scorecard om dit te borgen in de organisatie.
Niet alleen in het heden, maar ook in de toekomst door naast op financieel gebied te sturen op klantperspectief, interne processen en up to date zijn van kennis en systemen in het bedrijf.
Er is nu eenvoudige en flexibele sofware beschikbaar om strategie te vertalen naar actie.
Het betrekken van de afdelingen in het bepalen van de prestatie-indicatoren is daarbij een belangrijk gegeven om uw strategie in de organisatie te laten leven.
Embert van Tilburg
www.deBedrijfsadviseurs.nl
Breedveld
|
|
31
-
01
-
2007
|
10
:
54
uur
M.h.,
Een interessante gedacht en zeker niet verkeerd, maar mijns inziens wel onvolledig, want wat doe je als je een bijzonder onderscheidend produkt te koop hebt, maar geen klanten.
Adverteren kun je zo veel je wilt, maar ja, als er dan toch geen klanten in je toko komen, verkoop je je unieke produkt toch mooi niet. En eens is het geld tot ivesteren in reclame wel op. Wat dan? Hoe bereik je je doelgroep. In ons geval verkopen we kunst hoog niveau, de doelgroep in feite groot, want voor elke portemonnaie wel iets in de collectie. De voorstellingen attractief en kleurrijk.
Enfin, zomaar even wat gedachtenspinsels vanuit de praktijk.
Met vriendelijke groet,
Corstiaan Breedveld.
heer alfons roebroek
|
|
31
-
01
-
2007
|
13
:
15
uur
De conclusies van deze korte enquete zijn inderdaad opmerkelijk, om niet te zeggen ontluisterend.
Het is echter niets nieuws wat Michael Porter vertelt.
Zijn verhaal is al tientallen jaren bekend.
Wat de moeite waard is om te onderzoeken hoe het komt dat CEO's op zo'n grote schaal blijven volharden in eenmaal aangeleerd gedrag, ook al erkennen ze op congressen en seminars het positieve effect van wat mensen als Porter uitdragen. In 1001 boeken over management & relationship marketing is de kennis verspreid.
Boeken & seminars blijken dus geen aanleiding om gedrag te veranderen.
Hoe zit de gemiddelde CEO in elkaar dat hij kennis en strategieen die voor de onderneming en alle medewerkers het beste blijken te werken, niet toepast?
Alle kennis is er. Dat wat uiteindelijk het meeste effectief en gezondst voor een onderneming is, is bekend.
Waarom wordt het niet gedaan?
Die vraag dient eerst onderzocht te worden. Zolang hier geen zicht op is, heeft het minimaal effect om weer een nieuw jasje te zoeken voor steeds maar weer dezelfde boodschap.
mevrouw m roelofsen
|
|
1
-
02
-
2007
|
09
:
09
uur
Mijnheer Beer,
ik ben het wel helemaal met u eens. Als niet duur betaalde adviseur vraag ik me regelmatig af hoe het toch komt dat de directie/ manager zo vaak hetzelfde zijn. Waarschijnlijk is het toch de waan en chaos van de dag waardoor ze het niet zelf gaan inzien, of uitvinden. Een boek lezen geeft dan toch het gevoel dat ze er tijd in hebben geinvesteerd.
Overigens ben ik wel benieuwd naar uw dagelijkse functie.:-)
Paul Pietersma
|
|
1
-
02
-
2007
|
11
:
42
uur
Ik dank de heer Beer voor zijn reactie en ben verheugd dat mijn 'gebrul' tot nadenken stemt. Immers, naast de 'paar kunstjes' die consultants kennen is het opportuun dat consultants hun kennis uit onderzoek delen en daarmee ondernemers en managers tot nadenken aanzetten. Als deze dan zelf zaken aanpakken is dat niet meer dan logisch.
In zijn reactie geeft de heer Beer aan dat concurrentie 'samen lopen' is en daar gaat hij voorbij aan een eerder te stellen vraag, namelijk welke race wil ik lopen.
Het risico nemend dat ik Porter weer citeer, maar ik ben het dan ook hartgrondig met hem eens, is het zo dat veel bedrijven alleen de focus hebben op operational excellence (het sneller willen lopen in dezelfde race). Als ze zich daarbij beperken tot alleen het kopiëren van hun concurrenten ben ik het met de heer Beer eens, dat ze vaak tot de conclusie komen dat ze een stap achterblijven. Operational excellence is iets dat bedrijven altijd moeten doen en zoals de heer Beer stelt, zelf moeten ontdekken in plaats van te kopieren. Het is een continu proces om dezelfde race sneller en effectiever af te leggen. Innovatie is daarbij benodigd om voortdurend best practices te kunnen implementeren. Echter weet dan zeker dat je de race kan winnen omdat jij iets anders/beter kan dan de concurrenten. Kortom kies de juiste race. Dat maakt het speelveld ook groter en biedt meer kans op winnaars. Om de juiste race te kiezen kan het helpen om met een ervaren iemand te sparren.
Frans Broekman
|
|
1
-
02
-
2007
|
12
:
23
uur
De conclusies van Alfons Roebroek en Ad Beer slaan de spijker op zijn kop: gedrag veranderen resp. de manager vervangen.
Helaas kunnen (en willen!) de meeste mensen niet veranderen: verandering brengt nu eenmaal negatieve gevoelens met zich mee en doorgaan met automatisch gedrag is wel zo makkelijk nietwaar?
Wanneer er binnen een bedrijf toch een grote veranderaar (nieuwe manager of externe) aantreedt, willen zij vaak te veel en te snel. Gedrag veranderen lukt alleen als dit stapsgewijs en niet te snel plaatsvindt. Jammer dat het management van bedrijven vaak zelf vergeet te veranderen (gaat hetzelfde voor op).
En de manager vervangen is iets dat niet snel gebeurt. Een disfunctionerende manager wordt al te vaak de hand boven het hoofd gehouden of wordt weggepromoveerd om zijn/haar onkunde elders in het bedrijf te etaleren. Wat komt er dan voor terug: een kloon of beschermeling van de 'oude' manager uit eigen gelederen, want die kent het bedrijf en spreekt de taal zo goed. De rotte plekken worden dus niet uit de de appel gesneden.
Angst is zo de overheersende factor en creativiteit en unieke waardepropositie komt dan nooit boven drijven.
Ad Beer
|
|
2
-
02
-
2007
|
08
:
32
uur
Even ter verduidelijking een kreet en een verhaal.
If you can't change the people, change the people.
(niet van mezelf, maar toch best aardig om even over na te denken).
Twee managers zijn op trektocht door de Rocky Mountains. Ze weten dat er grizzly beren zitten, zeer grote dieren, die veel van mensen houden. Komen ze een mens tegen dan drukken ze die tegen zich aan en drukken zo hard door dat je er aan dood gaat. Als ze op hun achterpoten staan lopen ze sneller dan een mens.
De beide managers trekken er lustig op los. Op een avond zitten ze te eten als ze plotseling een geluid achter zich horen. En jawel, een Grizzly beer.
We zijn er aan zegt de een tegen de ander.
De ander maakt zijn rugzak open en haalt er zijn sportschoenen uit en gaat die aantrekken. "waarom doe je dat, het heeft geen zin, die beer is toch sneller dan wij zijn"
"Het gaat er niet om om sneller dan die beer te zijn, eerst moet ik er voor zorgen sneller dan jou te zijn"
Dat is concurrentie, niks meer en niks minder.
What business are we in?
Er blijven nog voldoende vragen over, jammer genoeg leent deze website zich niet voor een echte discussie. Want er is meer dan genoeg te bespreken over dit onderwerp.
Ad de Beer
Manager (management) development Faurecia.
