Niet cultuur maar manager oorzaak van mislukte fusie
27 december 2006 -
'Culturele verschillen' blijken veel minder vaak aan de basis te liggen van mislukte fusies en overnames dan het management beweert. Ze zijn vooral een makkelijk excuus om te verbloemen dat de managers hun werk niet goed doen. Dit zegt KPMG na onderzoek naar de redenen waarom zoveel fusies en overnames niet de verwachte resultaten opleveren.
Culturele gronden zijn niet alleen een makkelijk excuus om het management vrij te pleiten, het woord 'cultuur' is bovendien zo breed dat het in feite betekenisloos is. "Je kunt net zo goed het weer de schuld geven", zegt John Kelly, Hoofd Integratieadvies van KPMG.
Herstructureren "Toch worden culturele verschillen door de respondenten (CEO's en private equity-huizen) unaniem genoemd als het grootste probleem waar ze na een fusie of overname tegenaan lopen." De meerderheid van de respondenten (bijna 80 procent) zegt bovendien daar niet goed op voorbereid te zijn. Degenen die wel meteen aandacht schenken aan zogenaamde 'culturele problemen' bereiken daarentegen sneller consensus en resultaten. Uit verdere navraag blijkt echter dat niet culturele verschillen, maar het herstructureren van het managementteam en het omgaan met verschillende manieren van werken de grootste struikelblokken na overnames zijn.
Beloning John Kelly: "Zogenaamde botsende culturen zijn meestal te herleiden tot een manager die niet weet hoe hij zijn positie moet handhaven in de nieuwe onderneming. Als de directie echter duidelijk maakt wat de ondernemingsvisie is en wat ieders rol in het geheel is, valt alles vanzelf op zijn plek." Bovendien moet de kopende partij af van het idee dat hij de heersende cultuur in het overgenomen bedrijf volledig kan veranderen. John Kelly raadt de overnemende partij daarom aan goed duidelijk te maken wat er wel en niet verwacht wordt en het gewenste gedrag vervolgens goed te belonen. "Natuurlijk spelen culturele verschillen een rol bij fusies en overnames, maar om alle mislukkingen meteen daarop te schuiven is wel erg makkelijk en kort door de bocht."
Altijd als ik een artikel lees probeer ik er achter te komen wie het geschreven heeft en met welke "mindset" zo iemand rondloopt. In dit geval dus een Hoofd Integratieadvies van KPMG: iemand die grote belangen heeft bij veel klanten die gaan fuseren of samenwerken. En dan is de boodschap dat ca. 80% van de fusies en samenwerkingen niet slaagt door cultuurverschillen natuurlijk een regelrechte bedreiging van de eigen boterham (liefst met goed beleg).
Is het bericht daarom ook pertinent onjuist? Het antwoord daarop is m.i. genuanceerd: cultuur is - en dat is een terechte stelling - een dusdanig containerbegrip geworden dat je alle tegenslagen in een organisatie erop kunt afschuiven. Inderdaad: het weer en organisatiecultuur hebben gemeen dat ze zo onvoorspelbaar zijn. En daar waar het weer niet of nauwelijks beďnvloedbaar is door mensen is het bij cultuur anders. Dus inderdaad: als een fusie (laten we voor het gemak ons maar even tot deze vorm beperken) misloopt, dan kun je makkelijk de cultuur de schuld geven. Toch is het bizar om dat te doen: de cultuur bestaat feitelijk niet. Cultuur is een sociaal construct, dat feitelijk een afgeleide is van de drijfveren van menselijk gedrag.
Als vervolgens die drijfveren onderschat worden of er niet of nauwelijks rekening mee gehouden wordt, dan kan een fusie - maar ook een veranderingstraject - makkelijk stuk lopen. Want organisaties zijn nu eenmaal doelgeoriënteerde samenwerkingsverbanden van mensen. En waar mensen werken speelt hun gedrag een grote rol. Gedrag dat dus wel degelijk beďnvloedbaar is, maar dat kost tijd (en tijd is nog steeds geld). Managers die onvoldoende tijd steken in het afstemmen van culturen (lees: drijfveren van mensen) lopen dus het risico dat een fusie mislukt. Het KPMG-onderzoek had zich dus beter kunnen richten op de vraag of fusies, overnames, samenwerkingsverbanden e.d. al dan niet mis lopen door hoe mensen met mensen omgaan. Of soms ook: niet omgaan. Het antwoord daarop zou waarschijnlijk bevestigend zijn geweest. Waarmee duidelijk zou worden dat het weer niet door mensen te beďnvloeden is. Maar gedrag van mensen wél, als je er maar genoeg tijd en energie in steekt en respect hebt voor de drijfveren waarvanuit mensen denken, voelen en handelen. En ze goed voorbereidt op dynamiek en verandering. Maar ook mensen blijven soms lijken op het weer: onvoorspelbaar en "het kan vriezen, het kan dooien".
Monique ten Brink
|
|
27
-
12
-
2006
|
17
:
36
uur
"Zogenaamde botsende culturen zijn meestal te herleiden tot een manager die niet weet hoe hij zijn positie moet handhaven in de nieuwe onderneming." Betekent dit dan ook dat de manager vooral zijn aandacht richt op het handhaven van zijn positie? Die zorg om de eigen positie deelt hij met veel medewerkers van zijn eigen bedrijf en mogelijk zelfs met zijn nieuwe collega's.
Kan het zijn dat de botsing die er plaatsvindt vooral de confrontatie is tussen de zakelijke overwegingen die ten grondslag liggen aan de fusie met de persoonlijke angsten en behoeften van de mensen? Het slechtste dat je dan kunt doen is de persoonlijke component ondergeschikt maken aan de zakelijke overwegingen.
Mensen, managers, presteren beter als ze vol optimisme en zelfvertrouwen zijn. De snelste weg naar optimisme is het geven van feiten die dit optimisme kunnen opbouwen. Ook als er eigenlijk niet veel reden is tot optimisme, kun je door de manier waarop je met het slechtere nieuws omgaat optimisme, vertrouwen kweken.
Zelfvertrouwen is in de basis dat je het aandurft jezelf, jouw mening en wensen, serieus te nemen en ze te communiceren. In dit verband zijn simpele vragen zoals ' waar maak jij je zorgen over' en 'wat heb jij nodig' effectief. Soft, tijdsverspilling, niet zakelijk? Je kunt het ook zien als een investering die zichzelf in veelvoud terug verdient. Geen idee hoe precies? Zorg dat je er achter komt en zorg dat je het durft! Wie is precies die 'je' in de vorige zin? Wie durft de verantwoordelijkheid te nemen om temidden van fusiebesprekingen, strategische afwegingen en kengetallen de factor 'menselijke maat' op de agenda te zetten? Mogelijk kun je het best beginnen bij jezelf door hardop te zeggen waar je over piekert, wat je niet wilt, en waar je onzeker over bent. Not done? Inderdaad niet gedaan en daarom gebotst.
Dirk Boersma
|
|
28
-
12
-
2006
|
10
:
03
uur
John kelly heeft gelijk en ongelijk. Hij trapt een open deur in. Natuurlijk ligt het aan de managers, die na een fusie ineens in een volstrekt nieuwe situatie terecht komen, waarin de voorspelbaarheid in gedrag op basis waarvan ze in hun organisatie voor de fusie werkten ineens niet langer van toepassing is. Natuurlijk wordt het veroorzaakt door de cultuur, of alle uitingen van gedrag binnen de andere partner plus de effecten in gedrag van het feit dat allerlei nieuwe interacties ontstaan. Natuurlijk wordt het daardoor voor de manager noodzakelijk veel beter op te letten, waar te nemen, alerter te zijn en bewuster en zorgvuldiger te reageren. Veel minder op de automatische piloot.
Het zijn dus gewoon en de manager en de cultuur.
Gerard van Reekum
|
|
3
-
01
-
2007
|
20
:
28
uur
KPMG LOOPT EEN HALVE EEUW ACHTER
Ook in Het Financieele Dagblad van 2 januari jl. wordt geciteerd uit dit onderzoek van KPMG: "Cultuur is vooral een makkelijk excuus om te verbloemen dat managers hun werk niet goed hebben gedaan." Interessante stijlfiguur. Hier staat dus eigenlijk: het is cultuur dat managers die hun werk niet goed doen dat verbloemen achter makkelijke excuses.
Nog een voorbeeld. "Cultuur lijkt vooral een handige manier voor het management om de eigen verantwoordelijkheid en invloed niet onder ogen te hoeven zien." Dat wordt dan: een cultuur waarin niet wordt verlangd om je eigen verantwoordelijkheid en invloed onder ogen te zien, is vooral handig voor het management.
Allebei prima uitspraken, maar de onderzoekers van KPMG blijken ze zelf niet zo te bedoelen. Zij hebben dan ook geen benul wat cultuur eigenlijk is. Om de invloed van cultuur te relativeren zegt Gopal Ramanathan bijvoorbeeld: "Er wordt tegenwoordig zo veel geld betaald voor bedrijven dat het management te hard van stapel loopt en de integratie simpelweg te weinig tijd geeft." Is dat geen cultuur dan?
De voorzitter van 'transaction services' bij KPMG maakt het helemaal bont wanneer hij stelt: "Het is heel menselijk om jezelf niet de schuld te geven als dingen misgaan. Cultuur is dan een makkelijke zondebok." Dit is echt de wereld op zijn kop. In 1951 introduceerde Elliott Jaques het cultuurbegrip in de organisatiekunde nu juist om conflicten waarbij ten onterechte op de man werd gespeeld te kunnen verklaren als uitdrukking van de culturele veranderingen die zich in de organisatie voltrokken. Propaedeuse bedrijfskunde. Dat een manager deze kennis niet paraat heeft is geen schande, maar van diens adviseurs mag toch anders worden verwacht. In het artikel wordt kritiekloos verwezen naar een onzinnig citaat uit het proefschrift van bedrijfskundige Frits Grotenhuis, dat cultuur niet de belangrijkste oorzaak is van het mislukken van fusies. Hij stelt dat ook factoren als leiderschap en visie van belang zijn. Nee, dit zijn geen cultuuraspecten… (zucht).
Ton
|
|
8
-
01
-
2007
|
19
:
34
uur
Synergie is meestal een theorie, een argument die in de praktijk niet opgaat maar wel vaak wordt aangehaald als reden voor fusie of overname.
Een topman van een grote chemiereus vertelde mij eens dat ik het bedrijf niet meer moest zien als een chemiereus maar als een soort warenhuis dat handelt in chemiebedrijven, overnames, fusie's, sluitingen, reorganisaties enz. werden strategisch gedaan. Soms werden bedrijven simpelweg overgenomen om ze te sluiten om te voorkomen dat de concurrent ze in handen kreeg. In het bredere plaatje leverde dat uiteindelijk weer meer winst op. Het sluiten moet natuurlijk wel een reden hebben. Ik denk dat in veel overnames en fusie's dit op de achtergrond speelt. Sterker nog ik weet het wel zeker!
Jo van Saase
|
|
8
-
10
-
2009
|
00
:
59
uur
Cultuur?
Het artikel van KPMG raakt wel een gevoelige snaar. De baas wil een fusie, deze loopt niet goed en ‘’verschillen in cultuur ‘’ ligt dichtbij als excuses voor het mislukken. Vandaag was ik bij een gefuseerd bedrijf. Een overleg tussen ondernemingsraad van een gefuseerd onderdeel en directie.
De ondernemingsraad:’’wij herkennen ons niet meer in de nieuwe organisatie. Niemand lijkt het nog voor ons op te nemen. We worden inmiddels door onze fusiepartners beschouwd als minderwaardig omdat ons onderdeel nu verlies maakt en zij niet. We hebben niet het gevoel dat onze directie het voor ons opneemt. Hij zet zich in voor de nieuwe organisatie, maar heeft geen oor en oog voor onze zorgen. We voelen ons in de steek gelaten.””
De directie (overlegpartner van de OR): “ik begrijp jullie zorgen. Ik snap jullie gevoel. Maar begrijp ook dat ik knel zit. Ik wil dat deze fusie een succes wordt. Voor mij bestaat slechts één organisatie en dat is de nieuwe gefuseerde. Er is inderdaad veel onduidelijkheid op dit moment in de organisatie. Nog lang niet alles staat op de rails”
Vervolgens vond een discussie plaats over de vraag waarover en hoe wel een productief overleg met elkaar zou kunnen plaatsvinden.
Ik vond het een ontroerende discussie. Omdat mensen vanuit verschillende posities en belangen probeerden elkaar te begrijpen en samen zochten naar oplossingen. Cultuur? Of was het een kwestie van aandacht? In een nieuwe situatie zorgen van mensen op de werkvloer serieus nemen. Niet als kunstje, maar oprecht.
Fusies worden vaak ingegeven door ‘’grote ideeën’’ en ‘’royale vergezichten’’ of motieven geďnspireerd door geldelijk gewin. De mensen die uiteindelijk al die voordelen moeten realiseren stuiten in de praktijk op problemen waar de top vaak onvoldoende of geen oog voor heeft. Misschien moeten we niet langer over cultuurverschillen spreken. Misschien moeten we na de fusie zorgen dat iedere manager een beter gehoorapparaat krijgt.
